第五项修炼
学习型组织的艺术与实践
作者简介:
1947年生于芝加哥，1970年于斯坦 福大学完成航空及太空工程学士学位后， 进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛 睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动 力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。 1978年获得博士学位后，至今十余年来， 他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞 斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大 师级的前辈，以及一些有崇高理想的企 业家，致力于将系统动力学与组织学习、 创造原理、认知科学、群体深度对话与 模拟演练游戏融合，发展出一种学习型 组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学 史隆管理学院创立了“组织学习中心”， 对一些国际知名企业，如微软、福特、 杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、 咨询和策划。
一、自我超越（Personal Mastery）
个体张力：以创造而不是反应的观点来面对 自己的生活与生命；看清自己真实的人生目的 ，学会建立个人愿景，找到自己人生的终极目标。 １。建立个人愿景－－墓志铭（一年2000小时） ２。挑战极限－－杯子与曲别针；年青与年老 ３。提供动力、制度和环境
学习型组织的五项修炼
１。失斧疑邻－－心灵地图、有色眼镜 ２。自我反省、开放心灵 ３。开发右脑
学习型组织的五项修炼
三、建立共同愿景(Building Shared Vision)
团体想做事情： 共同愿景是发自内心的一股令人深受 感召的力量：“我们想要创造什么？ ”共同愿景是组织中人们所共同持有 的愿望，它创造出众人一体的感觉。
新眼睛看世界
动态性复杂（dynamic complexity）不是细节性复杂（detail complexity），所要分析的不在于诸多的变数和细节，而是 不断变化和相互作用的主要因素，关键在于环状因果的互动 关系和一连串的变化过程，而非线段式的因果或片断地事件。 因此了解行动的回很重要。
招募恐怖分子
组织的七项学习智障
1. 局限思考：将自身与工作混淆，或是将自己的责任、思考、学习局 限于职务范围之内。
2. 归罪于外：仅仅专注于本职，而以片断方式看待外在世界，无法认 清存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题及其解决之道。
3. 缺乏整体思考的主动积极：真正具有前瞻性的积极行动，除了正面 的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化， 首先考察除了我们最初极佳的立意之外，还会造成（产生）哪些我 们极其不易觉察的后果。
3. 渐糟之前先渐好：不良后果延时产生前的短暂改善假象 常使我们错估决策的有效性。
4. 显而易见的解往往无效：不寻求真正的原因，而固执地 推动熟悉的解决方案，不可能产生根本改善。
5. 对策可能比问题更糟：舍本逐末，干预产生的短期改善 可能导致长期依赖，任何长期解决方案必须增强系统肩 负自己担子的能力。
二、改善心智模式 (Improving Mental Models)
个体有能力做事情： 改变思维方式，看清问题背后的根本原因 失斧疑邻：有色眼镜 心灵地图
十大愚蠢断言
1 “没有理由让个人在家中配备电脑” （1979 肯尼斯.奥尔森 DEC（数字设
备公司）奠基人和总裁 2 飞机是有趣的玩具，但没有军事价值 （1911法国陆军元帅，一战指挥官） 3 无论将来科学如何发达，人类都不可能
啤酒游戏
讨论：
请批发商、生产商画出想象中消费者的需 求变化？
原因是什么？ 客户需求的多变性？ 供应商供货延迟？ 有没有想过，问题是出在自己身上？
客户给我的订单 我的库存
我下的订单
我的供应商的 库存/未到订货
发货
进货
我的系统
客户给我的订单 我的库存
我下的订单
我的供应商的 库存/未到订货
真正学习，不敢互相追根究底的质疑求真，往往作出表面和谐的妥 协意见。
第五项修炼的法则
1. 今日的问题来自昨日的解决方法：有些解决问题的方式， 只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分，当事者 不能察觉，可能是因为系统中解决第一个问题者和承接 新问题者经常不是同一人。
2. 愈用力推，系统反弹力量愈大：补偿性回馈 （compensating feedback）：善意的干预引起了系统的 反应，但这反应反过来抵消干预所创造的利益。
恐怖袭击
对美国人 的威胁
感受到美国的 侵略性
军事反应 的需要
美国的军 事行动
系统思考修炼的实质是心灵的转变：
看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链
看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照”
观察因果循环
目标水位 影响
影响
水龙头开 关位置
观察到的差距
影响
实际水位
影响 水流量
影响
系统思考三元素
正反馈
１。向内看－－问题（比尔盖茨）； 向外看－－机会（欧元钱夹）。需要团体 学习（蜜蜂和苍蝇）
２。氛围保障 ３。组织保障
学习型组织的五项修炼
团体学习(Team Learning ) 氛围保障 哈佛教授：
为了保护自己，不提没有把握的问题； 为了维护团结，不提分歧性的问题; 为了不使人难堪，不提质疑性的问题； 为了使大家接受，只做折中性的结论。
4. 专注于个别事件：专注于某些片断或短期事件，使我们不能以较长 远眼光来看事件背后变化的形态，更无法了解其真正原因。并且目 前很多事件实际都是因为复杂原因而缓慢形成的。
5. 温水煮青蛙的故事：学习放慢速度，察觉构成最大威胁的细微、渐 进过程。
6. 从经验学习的错觉：延时造成的错觉；各组织间存在巨大鸿沟。 7. 管理团体的迷思：争权夺利和害怕承认无知，造成团体中人人避免
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning)
团体有能力做事情：
团体创造力：萃取出高于个人智慧的团体智 慧，学习作出既具有创新性而又协调一致的 行动。就像一个伟大的乐团一样，仅有非凡 的音乐家是不够的，最重要的是他们知道如 何一起演奏。
学习型组织的五项修炼
四、团体学习(Team Learning )
学习型组织的真谛：
活出生命的意义
学习型组织的五项修炼
第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身， 而不是除掉什么。
第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）： 发掘内心世界的图象（假设、成见等），使这 些图象浮上表面，并严加审视。有效的表达自 己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
都在120以上，而整体智商却只有62？
” “为什么1970年列名财星杂志“500大企业
”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销
声匿迹？
”
“
这是因为，组织的智障妨碍了组织的学
习及成长，使组织被一种看不见的巨大
力量侵蚀，甚至吞没了。
”
“
因此，未来最成功的企业将是‘学习型
组织’， 因为未来惟一持久的优势，是
第五项修炼
1990年，美国麻省理工学院 (MIT)的系统动力学家彼得·圣吉 (Peter Senge)出版了一本具有划时 代意义的著作《第五项修炼——学习 型组织的艺术与实务》。
该书于1992年荣获世界企业学会最 高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管 理新典范的卓越贡献。
第五项修炼理论
“为什么在许多团体中，每个成员的智商
基本模式1 转移负担
请进人力 资源专家
症状缓解法
人事方面的问题
对人力资源专家 解决问题的期待
开发管理 者的能力
根本解决法
管理原则：
对待症状缓解法要格外小心谨慎。仅仅针对问题的症状而不触及根本原 因的解决方法，最好的情况也只能带来短期效益。长期来看，问题会重 新出现，而要求应用症状缓解措施的压力也增加；同时，开发“根本解 决法”的能力也因此而委缩。
学习型组织的五项修炼
一、自我超越（Personal Mastery）
个体想做事情： 以创造而不是反应的观点来面对自己
的生活与生命；看清自己真实的人生目 的，学会建立个人愿景，找到自己人生 的终极目标。
墓志铭
第五项——彼得·圣吉：《第五项修炼》第13页
学习型组织的五项修炼
发货
进货
我的系统
引言
从很小的时候起，我们接受的教育就是如何拆解问题、如 何拆分世界。这样做显然会使复杂的任务和课题变得更容 易此，但是，我们却在无形中为此付出了巨大代价——我 们丧失了对更大的整体的内在领悟能力，再也看不清我们 采取的行动所带来的各种后果。
《第五项修炼》所描述的工具和理念就是为了破除“认为 世界创生于分立的、互不相干的力量的幻象”。而一旦放 弃了这个幻象，就是另外一番天地：我们便能建设“学习 型组织”——那里，人们为了创造自己真心渴望的成绩而 持续拓展能力；各种开阔的新思想得到培育；集体的热望 得到释放；人们不断地学习如何共同学习。
登月(1967 三极管发明人，无线电之父）
世界十大愚蠢断言
4 电视机面世6个月后，不可能还有市场 （1946 福克斯公司总裁） 5 吉他乐队正在退出舞台 （1962英国德卡唱片公司拒绝甲壳虫乐队）
6 所有能够发明的，都已经发明了 （1899 美国专利局局长）
学习型组织的五项修炼
二、改善心智模式(Improving Mental Models) 创造力：改变思维方式，看清问题背后的结构 。
6. 欲速则不达：违反规律的求快不可取。 7. 因与果在时空上并不紧密相连：易误判诱因。 8. 寻找小而有效的高杠杆解：以小而专注的行动，产生重大、
持久的改善。观察变化的全程，而非以静态方式、或固定 点的思考。 9. 鱼与熊掌可以兼得：许多看似进退两难的矛盾（如低成本 与高品质）往往是由于我们以静态片段的方式思考造成的 印象，以动态流程思考，深入洞察变化，往往可以找到同 时改善两者的“杠杆解”。 10. 不可分割的整体性：系统边界原理，我们应该研究的互动 因素，应该是跟要解决的问题相关的因素，而不是以组织 或系统中因功能而划分的人为界线为出发点。 11. 没有绝对的内外：解决之道有时隐藏于你（内）与你所归 罪的外部原因之间的互动和整体系统之中。