现代物流与供应链管理
山东大学管理学院 彭志忠
2. 实现供应链一体化的原则
设计和实施有效的销售渠道和网络：公司必须积极地寻找降 低成本分销产品和服务的方法。
合作进行计划和预测：策划和预测顾客需求的供应链合伙者 的合作进行跨功能预测是管理全球化库存水平和供需状况的根 本方法。必须同外部例如零售商和批发商组织合作才能得到关 键顾客的水平数据。内部部门之间的合作和国内与国外的合作 使预测更加准确。对于库存水平而言，跨功能的方法使得库存 集中在地区和跨市场的基础上，提高了库存平衡供需的能力。 合作预测和计划可以产生更好的上游供应链活动计划。 利用第三方管理非核心活动和供应链成本：在全球化的市场 上，企业进出市场时，供应链的归属权成为一个大问题，因为 每一个国家都需要按照它的监管、基础设施和物流市场混合度 独立地进行评估。
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二、供应链一体化的要素及原则
1. 供应链一体化要素
在供应链一体化的构成要素中，核心企业、供应商伙伴关系、顾客关 系是核心三要素，供应链结构、产品设计与制造、物流管理、营销渠道、 信息技术和决策支持系统则是围绕核心三要素展开的供应链运行的必要条 件。 ①核心企业：核心企业是供应链的信息集散中心和资源整合中心，是供应 链运行的调节器，是供应链核心动力的表现。 ②顾客关系：顾客是供应链的终端和目标，顾客关系是实现供应链价值的 关键。 ③供应链伙伴关系：包括核心企业与供应商的伙伴关系，与制造商的伙伴 关系，与销售商、零售商的伙伴关系，是供应链运行的基础。 ④供应链结构：核心企业或者企业核心竞争力是供应链设计以及构建供应 链结构的核心和方向。 ⑤产品设计与制造：是供应链运行的实体，是供应链中伙伴关系进行资源 交换的主体。现代工业设计已成为企业核心竞争力的焦点之一。
建立顾客拉动的供应链： （1）顾客需求的及时、准确的信息； （2）快速反应； （3）顾客化定制； （4）敏捷物流； （5）个性化服务； （6）供应商、销售商的协同一致，渠道资源共享。
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4. 现代信息技术是供应链一体化的纽带
现代信息技术对于任何供应链管理都是必须的，而不仅 仅是针对复杂的供应链。在供应链成员企业之间传输数据主 要有手工、半自动化（如E-mail）、自动化（如EDI）三种 方式。顾客需求订单、给供应商的采购订单和供应商的回执 可以通过手工或EDI、E-mail也一样可以用来交换非结构化 的数据。运用EDI和Internet等信息技术可以支持与供应商及 顾客的联系和获得快速的反应能力。EDI是供应链实现信息 集成的重要工具，利用EDI可以快速获得信息，提供更好的 顾客服务和加强顾客联系，提高供应链企业运行状况的跟踪 能力、直至提高整体竞争优势。
一、业务流程重组实施阶段分析
T. Gelius 和 Leththen 认为，基于流程的观点和企业的交 割链分析的业务流程重组具有5个关键步骤：第一步：确定企 业的产品或服务的交割流程，进行现有流程的绩效分析；第二 步：就当前流程进行标杆瞄准；第三步：制定一个新的理想的 流程；第四步：新流程的试运行，保证新流程设计是最好的、 经过实践检验的。第五步：新流程投入运行。
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供应链一体化战略要求其供应链成员拥有如下特征： 企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时，总能寻租 到现有的、比企业自营更低的成本；
企业通过非关键业务外包可以降低企业自营的风险成本；
企业通过供应链中企业的协作可以免去或降低非关键业务 的技术改造成本，降低投资建厂和设备更新的成本，缩短定 单履行时间，降低庞大的业务管理成本，从而实现企业成本 组合最小化。
评估价值流 重组价值流 组织价值流 实施解决方案 监控价值流绩效
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2．业务流程重组的步骤与活动
根据对大量业务流程重组案例的分析，发现业务流程重组的流程多是 物流流程。 William J.Kettinger、Subashlsh Guha、James T. C. Teng等人利 用生命周期法进行了美国箭牌公司的业务流程重组，并取得了比较好的效 果。该项目的具体步骤和活动内容如下表所示。
S 6A 6 S 7A 6
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第三节
供应链一体化的方法和工具
一、供应链一体化方法分析
1. 业务流程重组中的方法和工具
第一类方法面向直观的企业经营全过程。能够处理较为简单的业务流 程重组的方法，但是难于处理较为复杂的经营过程。该类方法从经营过程 的网络体系出发，通过分析流程的前后关系，对业务流程重组，例如过程 影射法，业务活动图示法，PADM（plan-act-do-manage）法，以及基于 Petri网的方法等。这一类方法，通过对各经营环节的逻辑关系进行剖析， 找出现有流程存在的症结，并采取相应的整改措施。 第二类针对复杂的业务流程重组而提出来的方法，例如CIMOSAS方法 （computer manufacturing—open systems architecture）。该方法是 进几年提出来的计算机集成制造系统的升级，面向更开放的生产制造环境， 要求企业整体经营集成，因而需要较大的资金投入，技术难度也较大，只 适合于技术水平很高的企业。
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Julian Watts 认为，采用价值流分析的方法进行业务流程重组，主要包 括重组项目定位和计划、评估价值流、重组价值流、组织价值流、实施解 决方案和监控价值流绩效等步骤。Julian Watts 所主张的业务流程重组程序 和步骤如下图所示。 重组项目的定位和计划
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3. 客户关系管理是供应链一体化战略的基础
处于其下游的企业和消费者就是它的顾客。顾客价值是顾 客关系管理的核心问题，它驱动供应链的改变和改善。一方 面，通过完善顾客服务，提高顾客价值来提高核心竞争力是 企业的内在追求，另一方面，顾客需求和市场竞争的压力也 迫使企业不遗余力地去争取顾客，维持顾客，提高顾客价值。 要做到这些，供应链必须能够适应顾客关系的变化而调整。
顾客关系管理
纽带：现代信息技术
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1. 供应链一体化以企业核心竞争力为核心
企业的核心竞争力本质是企业特有的知识和资源，具有以下主要特征： 价值优越性 异质性 不可仿制性 不可交易性 难以替代性
高度激烈的市场竞争使任何一个企业都不可能具有全面的核心资源， 足以应付社会的竞争压力,也不可能单独地与其他所有竞争企业抗衡,它们 只能以联盟整体的力量与其他竞争企业抗衡,以维护企业的共同利益。企业 间的互相协作、互相服务就形成了一条从供应商、制造商、分销商到终端 顾客的物流和信息流网络（价值链或供应链）。在这个价值链（供应链） 中，核心企业只抓能创造核心价值、比竞争对手更具有竞争力的关键业务， 对于非核心业务则通过供应链上的资源高效配置来快速响应需求,从而赢得 市场先机。因此，供应链管理思想的本质是基于核心竞争力的管理。
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⑥物流管理：敏捷物流是供应链一体化的保障，它的价 值在于通过供应链网络，实现将合适的产品或服务以合 适的质量、合适的数量、合适的价格按合适的时间、送 达合适的地点及时满足合适顾客需求，顾客价值最大化。 ⑦营销渠道：渠道是实现企业市场目标的资源，是供应 链一体化的毛细管和神经末梢，是企业实现物流配送和 顾客服务的通道，是顾客得产品和服务的途径。 ⑧信息技术和决策支持系统：信息技术是供应链一体化 得以正常有效运行的纽带，同时又是企业决策的支持系 统。供应链管理的基本问题不在于获得了多少数据，而 在于数据能够在供应链中高效流动，实现共享，形成共 同的决策的一致性，产生效益。
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William J.Kettinger、Subashlsh Guha、James T. C. Teng等提出了业务流程重组的生命周期概念，并将该生命周 期划分为新流程展望、项目准备、现有流程诊断、新流程设 计、流程重建和新流程检测等6的阶段。 William J.Kettinger、Subashlsh Guha将业务流程重组 实施的步骤分为展望阶段、启动阶段、诊断阶段、设计阶段、 重建阶段和监控阶段等，并分析了其中17个主要的活动。如 表所示。
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第二节
供应链一体化的实施
供应链一体化实施，就是结合物流流程的具体情况，利用 后物流流程的概念分析和研究对象流程，充分利用功能供应链 一体化技术，进行供应链一体化改造的过程。根据业务流程重 组的观点，供应链一体化实施是运用业务流程重组的理论和方 法解决供应链一体化问题的过程和步骤。
供应链一体化战略方法主要有战略联盟、业务外包、敏捷 物流和顾客服务等
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2. 供应链伙伴关系是供应链一体化的基础
处于本企业上游的企业是它的供应商；供应链中的本企业与上游供应 商所建立的以信任、合作、双赢为基础的关系就是供应链合作伙伴关系 （Supply Chain Partner-ship，SCP）。 供应商合作伙伴关系可以使供应商与本企业获得双赢，具有如下优势： （1）增加产品价值。通过供应链一体化的敏捷配送和敏捷制造，降低物流 成本，减少生产损失，降低产品制造成本，并通过良好的顾客服务获得增 值价值。（2）改善营销进程。协同的产品设计和一体化的制造技术的应用， 缩短了产品设计、制造、配送的时间流程，减少了进λ市场的时间，提高顾 客响应速度；（3）强化运作管理。缩短了供应链成员间的提前期，增强对 市场波动反应的灵活性，减少生产故障时间和等待时间，增加生产的应变 能力，提高顾客定制化水平。（4）降低资本成本，提高资本收益。在供应 链企业间的信用融资机制作用下，减少库存、管理成本和积压资金流，通 过合理利益分配实现整体财务优化，提高企业竞争力。（5）提高顾客价值。 产品价值的增加，营销进程的改善，运作管理的强化，财务实力的加强， 等等，必然促进企业更多地关注顾客，改善服务，提高顾客价值，谋求长 治久安。