供应链下的采购管理【1】 何黎明何黎明 为中国物流与采购协会会长，他认为加入WTO《政府采购协定》，是我国在成为世界贸易组织（WTO）成员国时所做出的庄严承诺，但由于各种原因，我国仍未能加入，这成为国内改革与国外开放的关键。

据统计，2010年我国政府采购规模达到8422亿元，而公共部门的采购包括教育、卫生、保障性住房以及铁路、交通、能源等，超过4万亿元。

目前，欧美发达国家要求我国尽快开放公共采购市场的呼声越来越大，不久前，商务部部长陈德铭在出席WTO第八届部长级会议中也表示，将积极推进加入《政府采购协定》谈判。

我国加入WTO《政府采购协定》势在必行，符合国家对外开放战略，对我国政府采购包括公共采购的改革与发展，将带来重大影响。

为进一步提高党和政府的执政能力与行政效率，适应全球经济一体化和我国将加入WTO《政府采购协议》的竞争形势，从2008年起，由中财办牵头会同中纪委、财政部、审计署等有关部门，成立了“进一步完善我国政府采购制度”总课题组，先后选择全国18个省市作为政府采购制度创新和政府采购信息化建设的试点单位，决定以政府采购信息化为突破口，推进我国政府采购制度的创新与改革，真正实现公开透明的“阳光采购”。

中物联作为课题组参与单位之一，密切配合整体部署，积极开展专题调研和考察工作，推进全国公共采购电子化平台的建设，实现与试点单位平台的互联互通、资源共享，打造公开、公平、公正的“阳光采购”。

从全球范围来看，采购行业组织在传播采购理念、方法和技术，提升采购管理水平方面发挥着重要作用，扮演了非常重要的角色。

国际采购与供应管理联盟由全球五十多个国家和地区的采购与供应协会联合组成，是一个非政治性、非营利性、独立的国际组织，在全球经济和采购界具有广泛的影响力。

从国际交流与合作的经验来看，非营利组织作为市场经济中的重要组成部分，是公共服务供给体系中区别于政府和企业的第三部门。

由于非营利组织具有组织性、非营利性、公益性、自治性、志愿性等特点，使其在公共服务供给中具有独特优势。

如美国政府采购协会侧重于政府采购，美国供应管理协会侧重于企业采购与供应管理，而英国皇家采购与供应学会既关注企业采购，也关注政府采购。

这些行业组织在本国采购领域的发挥着重要的第三方作用，积极推动行业自律与规范、职业道德与发展、社会责任和公益事业等方面的发展，受到国家和社会的高度认可，对于推动国际采购领域的发展具有十分重要影响。

作为我国物流与采购综合性社团组织，中物联是国际采购与供应管理联盟（IFPSM）和亚太物流联盟(APLE)的中国代表，与许多国家的同行有着广泛的联系与合作。

我们要秉承“为会员服务、为行业服务、为政府服务”的宗旨，不断扩大对外交流与合作，发挥好行业组织桥梁与纽带的作用。

【2】刘宝1997年，马绍尔·费雪（Marshall Fisher）在《哈佛商业评论》上发表《你的产品该用什么样的供应链》（What's the right supply chain for your product）一文，阐述了产品战略与供应链战略的匹配。

他的二分法具有历史意义：对于走创新路线的产品，应该采取快速反应的供应链，其核心是供应链的灵活性，也意味着高成本；对于走价格路线的产品，应该采取高效的供应链，其核心是供应链的低成本。

产品战略的成功，取决于合适的供应链战略；反之反是。

这些年，本土企业在产品战略上普遍侧重低成本战略。

但是，他们的供应链是否就是低成本的供应链呢？我的看法是，由于全球市场定价机制，本土的很多产品其实并不属于的"成本领先"类别，而是应该划入创新类别。

费雪所说的"成本领先"（cost leadership），其实应该理解为利润空间很小，而不是真正的成本低。

产品大众化，利润空间缩小，企业就得打造效率更高的供应链，把成本进一步降下来；产品创新内容多，利润空间大，企业就可以负担灵活响应的供应链，尽快地满足客户的需求。

对本土企业而言，尤其是规模小、市场定价能力低的时候，利润空间其实相对更大，相同的产品，对跨国竞争对手来说是"成本领先"战略的对象，对本土企业来说反倒是创新类别。

问题是现在情况变了。

拿电信设备为例，一方面，现在是华为、中兴唱主角了，相互压价激烈，客户对价格的期望也进一步提高，市场价就不再是100万，也不是90万，而是70万了；另一方面，人工、汇率都在沿着对本土企业不利的方向发展，供应链的运营成本节节攀升。

两面夹击，再加上这几年电信行业的集中采购，本土企业的利润空间受到极度挤压。

对于恶性竞争，华为、中兴都认识到了其危害，自2012年以来有所收敛，但问题的实质并没有改变：只有高效、低成本的供应链才能生存。

如果习惯了粗放经营，继续高成本的供应链运营，在利润空间下降的情况下，势必无法维系。

【3】丁俊发中国企业采购市场特征1.采购市场特别巨大，且有待进一步开发。

1979年以来，中国社会消费品零售总额年均增长14.5%。

1992年以来，生产资料销售总额年均增长12.8%。

1979年以来，进出口总额年均增长14.2%。

2.采购行为基本实现市场化运作。

3.跨国公司纷纷在中国设立采购中心。

4.加强了采购市场的法制建设，采购市场秩序进一步好转。

5.采购已不是企业的孤立行为，已成为企业管理这一系统工程中的重要一环，已成为企业供应链的战略性环节，采购理念、采购流程、采购系统等都在发生巨大变革，采购运作水平已成为增强企业核心竞争力的决定性因素之一。

【4】陈雪松建设供应链信息共享平台 促进供应链金融再次腾飞从2002年到2012年这十年间，供应链金融业务得到了大发展，基于供应链融资方式的银行信贷余额不断提高。

一、真实的贸易背景是供应链金融发展的前提方案一：成立一个联盟，统一标准，把数据都往池子里放，由一个专业的公司来处理，给所有的银行提供供应链的监控信息；方案二：由银行来开发一套供应链的软件，把供应链上下游企业的运行情况全部监控起来，这个平台是开放的，运行在云端，把整条供应链的信息都收集整理起来，解决融资的贸易真实性问题。

因为这些信息是可以互相校验的。

过去深发展银行有朝这个方向发展，把物流企业，税务、海关的信息都接入了。

二、电子商务的发展是建设供应链监控中心的有利条件研究电子商务与供应链金融结合就非常有意义了。

【5】李海平管好供应链等于提供生成力，供应链为什么没有被比喻为：供应杆，供应绳呢？因为链非常讲究结构，就如：我们自行车的链条一样，杆：可以供应推与拉，但是没有柔性，绳：柔性很好但是无法做到内部外部的结合助推，因此链是比较恰切的，但是目前又提到了网的概念，供应网，更多的是从宏观解读形象化!包括物流公司、银行、分销商、商贸代理公司、以及一些整合服务提供商等都是瞄准在某个或几个供应链环节中、自己能够插入一刀、将自身的资金能力、物流能力、分销代理能力、整合服务能力展示出来并体现可以呈现给客户的真正的价值、因为你确实优化了供应链绩效！优化外部供应链更易直接见效：运输、仓储、报关等都是可以通过招标costdown 模式达到目标、采购环节可以通过账期与银承来延长实际付款周期、销售可以通过现销快速回笼资金、其次还可以将优质客户应收帐款打包卖给银行！但优化内部供应链往往易看不易动、非技术问题而是内部斗争！供应链服务行业一条主业务流程就是一套独立的商业模式、同时对应一套独立的盈利模式、目前归纳起来大致有：进口、出口、国内分销执行、国内采购执行、境外采购执行、境外分销执行、转口贸易！集成业务模式：产品整合！当然还有：纯物流！纯物流又分：国内、国际、保税、仓储配送！咨询与方案才刚起步！在供应链金融青春焕发的时下、银行必须放下身段、原来是别人来敲门、现在需要去敲别人的门！除了提供钱你还能做些啥？这个必须想清楚！供应链金融从当年深发展落下国内第一锤至今已经十余个年头了、在金融界仍然是旋风阵阵、模式如雨后春笋、但这些都是基于模式、但是在技术与服务上还刚起步！云计算与移动互联支撑起技术之塔；同时给企业提供流程、经营、信息系统、理财、风险管控等方面服务！供应链金融：模式+技术+服务真正的供应链服务，是商流，确实有贸易发生，物流，即仓储运输配送增值服务，资金流，垫资融资作用，信息流那是自然的了，提供的一种整合的，集成的服务。

需要强大的商务平台，物流平台，资金平台，关务平台，当然由信息平台将它们连接起来。

没有强大的IT系统的支撑的话、供应链都是扯淡、是技术的革新造就了现代物流与创新供应链！物流与供应链服务企业的二个发展方向：项目化与平台化！项目化是针对特定的客户群体或者细分行业有针对性的提供内容、进而向专业化方向发展、就是通常所说的做合同物流！而平台化是面向大众消费、公交化的运作、相比而言平台化更容易出现航母级企业。

作为供应链服务提供商无非是从二个方向切如整合：一个是横向一体化、打造为社会平台供应链服务商、通过集约化服务、体现自身的成本控制能力与服务操盘能力、另外一个就是基于大型项目的平台搭建、为客户提供纵深服务、通过深度服务形成战略合作关系！前者注重同质客户数量、后者注重服务需求深度！特色供应链将是一个发展方向，譬如，红酒供应链，电子元器件供应链，手机供应链，平板供应链，化工供应链等，主要看你整合的纵深，增值链条的长度，与客户供应商利益捆绑的紧度，以及你们上下游之间的依赖度，通过最高效的整合，有效的降低了客户成本，缩短了交付周期，提升了服务收益，供应链才平衡。

综述：供应链下的采购管理对竞争优势做了不少贡献一、成本控制，在生产型企业中降低直接原料成本可直接导致企业净资产回报率的提高。

二、提高资金周转率，供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，缩短资金周转率。

作为供应链的重要一环，优化的采购管理是保证供应链通畅必不可少的条件的效果。

结合采购及供应管理来讲，企业可以依靠采购力量，选择适当的供应商，通过增强同供应商的协作来达到这个目的。

企业可敦促供应商提高灵活性，可靠性，缩短交货周期，保证质量，增加发货次数，还可和供应商签订JIT协议。

这些措施可以使企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强市场应变能力。

另外，顾客会因为企业及时快速地交货而对企业更加有信心。

三、帮助企业改革经营模式，积极的、专业化的供应商管理会对公司的经营及生产模式产生重大影响。

现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到可保持长期竞争优势的少数核心业务上，把不能达到行业领先水平的、非核心的活动转包给供应商，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高相对竞争力。

熊孝娟2013年9月3日。