第二节公共关系的差不多原则
一、以事实为基础
美国公共关系协会制定的公关职业标准中提到：“我们保证以真实、正确、公平，以及负责的态度服务群众”。

组织如实传播有利于组织本身、或社会大众的讯息，大概没有什么问题，因为利人或利己。

比较有争议的问题是：假如讯息本身不利于组织，组织是否也应该实事求是的传播此讯息呢？如在产品推介活动中，既向顾客报告该产品的功能、优点和对顾客带来的好处，是否也要提醒顾客留意该产品的某些缺陷，为顾客提供防止该缺陷阻碍消费的建议？事实上如此，就比较容易赢得顾客的信任和认同而树立起良好的形象。

假如只报“喜”不报“忧”，反而可能导致更大的问题。

【案例】
以大陆非典型肺炎 SARS病毒的传染为例，假如一开始不隐匿疫情，如实的公布病例数字，并提醒民众注意个人卫生适应。

卫生单位如此的做法，尽管有损颜面，但因为讯息公开反而会让民众有所警惕，民众明白如何防范病毒、如何爱护自己的情况下，疫情应该不至于蔓延扩大。

所幸有关单位后来采取实事求是的作法，让病例数字透明化、并采取一连串积极有效的防制措施，终于操纵住疫情、并取得了不错的“抗击非典”成绩。

公共关系更忌讳的是，组织为了争取公众的好感或产品的销路，竟不惜以虚假伪造的讯息欺瞒公众（例如许多保健品厂家为了提高销售量，产品标识不实的成分或夸大治疗的效果），甚至制造假事件来吸引公众的注意或同情（例如某商家为了吸引人潮，对外宣传举办特价优惠或超值赠品的促销活动，但是当消费者满怀希望前来「享受优惠」时，却发觉优惠或赠品是限量发行，而且早差不多被抢购一空）。

如此的做法或许能够得逞于一时，但终究有水落石出的时候。

当公众察觉组织的欺骗行为时，不仅组织的形象毁于一旦，再也无法取信于公众；更可能因为诈欺行为而吃上官司。

这如同是搬石头砸自己脚的行径，公关人员千万不能够身试法，或昧于客户的要求，而做出这种损人损己的愚昧行为。

公众有“知”的权利和欲望。

公关人员应充分掌握受众这种知晓心理需求，供给受众想要明白的讯息。

问题是，什么样的讯息是受众想要知晓的？以空难事件为例，出事缘故、伤亡数字、
伤亡名单、航班机型、航空公司过去的飞航纪录等，可能差不多上媒体和公众想要了解的讯息，航空公司应尽快掌握这些讯息，并提供给社会大众。

假如航空公司无法尽速提供这些讯息，专门可能会让公众产生：“组织看起来无法掌握情况、组织大概没有能力处理危机”的印象和认知。

从而使组织的形象受损，并由于公众对组织产生信任危机，导致组织在后续的沟通中，陷于不利的位置。

更值得注意的是，灾难意外事故发生时，组织除了应该尽速、如实提供相关讯息外，更应该告知公众一些避难、或防护自身安全的行动准则或须知。

如此的讯信息提供，充分展现组织关怀受众、站在受众立场设想的诚意和体贴，将有助于公众对组织产生认同和信任。

总之，“老实”原则强调组织不应该讲谎、不应该欺瞒的揭露公众想要明白的讯息。

然而老实并不意味“知无不言或言无不尽”，当真有难言之隐或基于某些缘故无法讲明情境时，组织应该讲明理由，并承诺一经证实或得知进一歩讯息之时，立即对外交代或讲明。

相对的，组织也不应该一味的以业务机密为由，不愿对外透露任何有关讯息。

组织应以开放、老实的作风赢得公众的信任和谅解，从而建立组织可信赖、易接近、好交往的形象。

二、以“公众”研究为依据
公关从业人员在缺乏时刻和资源的情况下，经常会以不完整、不深入或不正确的讯息，作为拟定公关打算的基础或来源。

如此的情况无异于“瞎子摸象”，就算公关打算做的再完美、再有创意，关于沟通工作可能无济于事！因为我们没有“对症下药”，就算有再好的药，也无法治愈病症。

更不可思议的是，有些公关策划人员难道不做任何讯息的收集或调查，完全以个人的主观好恶，来推论受众的方法或感受，而据以作为公关策划的依据。

这种“想因此、差不多、看起来确实是如此”的心理，是导致公关失败的最要紧因素。

因此全面、客观地收集正确的讯息、分析这些讯息，进而找出真正的问题或需求，然后才能够“对症下药”，成功地完成公关的任务或目标。

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[案例1]
某地居民抗争火葬场的设置
再以某地居民抗争火葬场的设置为例，当地政府以主观的方法，推断居民是因为噪音的干扰、和想从抗争中争取若干补助金而抗争。

因此，政府有关单位以加装隔音墙措施、和提供居民水电费补助，做为沟通的筹码。

结果是居民的抗争更加激烈，最后火葬场无疾而终。

什么缘故？
经事后调查了解才发觉，居民抗争的真正缘故是：怕地价或房价因为火葬场的设置而大幅贬值。

[案例评解]
由于政府单位没有深入了解真正缘故，所提解决方案全然不是居民所关切的需求，因此沟通因此失败。

假如政府相关单位在规划或沟通之前，能够先行了解居民的意见和需求，再依据这些需求考虑解决方案，相信沟通的效果必定会有所不同。

[案例2]
从职员培训看东京迪斯尼的公关意识
——东京迪斯尼乐园如何进行职员培训？
世界上有6个专门大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并制造了专门好的业绩。

只是全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。

美国加州迪斯尼斯营业了25年，才有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年能够达到1，700万人参观。

研究那个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

最重要的一点，确实是以公众研究为依据。

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。

假现在天一对夫妇带小孩逛乐园，这小孩长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？今后他又生了小孩，他的小小孩又会再来吗？假如回答是确信的，这才叫做引客回头。

住酒店也是同样的道理，专门少有酒店去注意到一名客人会可不能来第二次和第三次，因此只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。

因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在那个问题上动脑筋。