企业管理企业的发展离不开管理,管理既是手段,也是灵魂。

一个成功的企业必然有自己的一套独特的管理模式和方法。

在激烈竞争的市场大潮中,企业之间拼的是实力,也拼的是管理,谁能遵循和坚持科学的管理。

一、创新经营管理新形势下,企业要提高经济运行质量,实现发展壮大的目标,就必须摒弃传统的管理模式,实施经营管理的创新。

推行“四三一”的经营管理模式对煤炭企业很有必要。

即抓住煤质、营销、成本控制、资金运营“四个关键”,形成以企管处为中心的成本控制,以财务处(科)为中心的资金运营,以煤质处(科)为中心的煤质管理“三个体系”,建立成本、利润预测、预警制度,形成以目标责任制为基础的事前预测、事中控制、事后考核的“一个机制”,并在具体实施过程中始终做到管理严细化、控制精确化、考核钢性化。

这种管理模式对提高煤炭企业经济效益作用很大。

：四是活劳动消耗多，工资成本比重较大。

由于主客观原因，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，普遍用人多，效率相对比较低，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的３０％，列全国各行业的首位；五是采掘并举，掘进费用对成本影响较大。

按现行制度规定，矿井的掘进费用，除少部分由提取的井巷工程基金开支外，而大部分由生产成本负担，掘进韵直接费用大约占全部直接费用的２０％以上。

实践证明，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低成本、提高经济效益的途径之一：六是生产组织和成本管理比较复杂。

由于煤炭生产的全过程遍布井上井下、点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此给生产组织和成本管理带来了很大的困难。

成本管理的基础工作比较薄弱，管理水平和管理手段不高，这些都增加了煤矿企业材料成本的管理因煤矿材料不构成产品的实体，所以，根据材料的不同特点，一是应对材料进行分类，即大型材料和一般材料两大类。

1、大型材料：是指单位价值高、使用集中、回收较容易，容易丢失，可以重复使用或修复后再用，具有一定服务年限的材料。

根据管理需要大型材料又分为：（1）、跟踪大型材料：由专人管理的材料，如支护用品，综机运输机、铁溜子以及锚网材料等。

（2）、定额材料：由主管部门使用或管理的大型材料，如：主付井钢丝绳、衬垫、矿灯等，导风筒，矿车等。

（3）、大型配件：煤矿设备中价值较高可以修复再使用的零部件，如支架立柱、顶子、机组马达、泵等。

2、一般材料：单位价值低，不易回收或回收利用价值低的材料。

二是各种材料的管理与考核根据材料的特点性质，以及在煤矿生产中发挥的作用，对不同的材料采取不同的管理及考核办法。

（一）、大型材料的管理与考核办法：1、大型材料：采用集中管理、跟踪考核：大型材料是关系到煤炭生产和安全的重要材料，它在品种数量上相对较少（约占所有材料品种的1-2%）但其资金占用却很高（约占材料资金的50%以上）而且在使用过程中有它的特殊性。

（1）、消耗规律性差，受地质条件或外界条件影响较大，很难预测投入量，如棚子、水管等。

（2）、与安全生产密切相关锚网材料等。

（3）、材料有新、旧，而且新旧程度不同，如托辊、大链等。

（4）、多单位共用，如皮带机、铁溜子等件。

由于上述特点和原因，大型材料的投入费用，很难准确的列入某一单位成本之中进行考核，只能由公司统一承担，采取集中管理的办法。

集中管理虽无法对使用单位考核大型材料费用，但必须对其使用单位管理进行考核，也就是说大型材料的丢失、人为损坏、报废以及不合理使用等情况对使用单位进行考核即跟踪考核。

2、跟踪考核办法：（1）、跟踪大型材料：生产单位需要投入时由跟踪人员根据施工现场情况批签使用数量，跟踪人员定期清点检查材料使用情况，根据清点检查情况进行考核。

（2）、定额大型材料：使用或管理单位需要投入时考核人员根据定额情况批签投入数量，根据定额指标给予考核。

（3）、大型配件：使用单位投入时考核人员根据使用情况批签使用数量。

批准投入的大型材料，不考核单位材料费用，但对管理单位材料的使用与管理等由专人进行跟踪考核。

（二）、一般材料的管理与考核：1、一般材料：采用费用承包管理、机制考核：一般材料与大型材料相比使用相对稳定、消耗均衡、但不易跟踪，因此对于一般材料的投入采用费用承包的形式进行管理，即根据各生产单位生产任务和工作性质，参照往年的消耗情况，下达指标进行费用承包管理。

具体办法：（1）、回采单位：以吨煤材料费下达指标即每吨煤材料费。

（2）、开拓掘进：以进尺下达指标即每米尺材料费。

（3）、安装准备：以每个工作下达指标即每个工作面材料费。

（4）、其它单位根据工作性质，按月或年下达指标。

虽然对一般材料实行费用承包，但是一般材料品种繁多，如何用有限的费用来保证生产及安全必须品，使费用与材料合理、充分的利用，减少不必要或不应该的浪费、丢失或流失，因此对一般材料必须采取机制考核。

2、机制考核办法：（1）、监督管理：对一些在生产和安全工作较重要的材料如：坑木、金属网、塑料网、钢丝绳、信号线等既要保证供应又要使用合理，由专门人员现场监督考核。

（2）、定品种发放：规定各品种支领范围防止不同使用单位支领不同材料。

（3）、交旧领新制度：对能交旧的材料，支领时必须交旧领新，保证（对暂时不能交旧的，更换新品后再交旧）能复用的材料或有质量问题的材料回收上井，同时也防止丢失和浪费。

（4）、定量发放：对生产、生活两用物资定量发放，解决了易外流和超量支领问题。

（5）、借用制度：对一些临时或特殊工程使用的材料实行借用，防止多家长期占用或外流提高利用率。

（6）、集中管理：对一些由职能部门管理，维护使用的材料。

如小型设备、小型机械配件等，集中到以上部门统一管理，可以避免或减少材料分散，造成浪费和丢失，使材料充分利用。

如：各种开关、机组件、小型设备和安装材料等。

通过上述管理与考核，使一般材料充分利用到生产中去，防止材料的丢失和浪费。

以上是煤矿材料管理的简单概况，这种管理办法通过几年的管理实践中确实起到较好的作用，使材料费用逐年下降，得到了较好控制。

但从几年的运行过程中我们发现还存在一些问题，应当引起有关领导和部门重视和注意。

1、管理的关键最终在考核，尤其是大型材料，如果考核不严直接影响管理效果，因此我们的管理首先必须由各级领导或部门的大力支持，不能因个人行为影响管理机制的正常运行。

如有特殊情况，要组织有关部门和单位共同分析协商作出裁决，当然我们也必须加强考核人员的教育，保证管理与考核公平、公正严肃认真。

2、大型材料回收不及时，有随意性。

造成回收困难，回收效果不好，同时也影响安全，因此对大型材料要及时早回收，先易后难，既可减少占用，也可提高复用。

3、大型材料在使用中采取的应变措施不及时，造成大型材料损坏严重甚至丢失，也应引起管理部门的注意。

4、坑木替代品使用不好，应当从工程设计入手，纳入作业规程，减少坑木投入。

5、个别领导由于对管理机制不太了解，生产中过程中，费用支出、材料支领以及管理等方面有时也给我们造成困难。

完善加强煤炭企业成本控制拟采取的措施1、建立技术与经济相结合的成本领导组。

建立在矿长的领导下，由经营副矿长、总工程师、总会计师组成的成本领导组。

总工程师既要对生产技术负责，又要对生产技术的经济效果负责；总会计师既负责对生产费用和成本开支的控制，又要负责从资金和物资上保证能给企业带来较好的经济效果的生产工艺、生产技术的投入和实施。

2、实施成本的全员、全方位控制，使参加成本控制的部门和人员做到技术与经济相结合。

必须使从企业的领导到群众，从管理干部到技术人员、工人，人人都参加成本控制。

实行成本的全过程控制，且在每一过程控制中都要做到技术与经济的结合。

抓好内部经济核算工作，充分发挥内部核算、内部银行在成本控制中的作用，必须在实施成本控制归口分级责任制的同时，实施成本控制的各职能部门实行内部成本核算，负责本级、本口的成本控制工作。

成本控制要采用科学的控制方法和手段。

绝对成本控制是对成本支出进行绝对额的控制，是从节约开支、消灭浪费的节流途径去控制。

而相对成本控制则要节流与积极开源双管齐下，它既要千方百计地节约开支、降低成本，又要把握成本和产量的依存关系。

3、降低成本并不意味着不投入，投入需要讲究科学合理，可以这样说，必要的科学合理的投入也是降成本的手段之一。

要解决部分干部工人中降成本意味着机械设备和必要的设施只有到坏了才更换的认识误区。

这种认识所造成的成本浪费比适时有计划地更换所需的设备要大得多。

4、加强科学技术成果在生产管理上的应用。

技术控制是成本控制的起点，在煤矿生产安全和高效的原则下，必须不断地改进和更新生产工艺技术，加大科技的投入。

改变以往传统的生产工艺，逐步建立一套技术科学、经济高效、管理精细的采煤技术体系，从源头上，摒弃一些造成人、财、物极大浪费的生产工艺环节，改变以往只注重成本控制，不注重技术投入的观念。

谈煤炭企业成本管理与控制【内容提要】本文指出煤炭企业成本管理与控制的重要性及目前存在的问题，并分析了煤炭成本的特点，重点对我国煤炭企业的成本管理与控制如何创新进行论述。

【关键词】煤炭企业成本管理控制创新成本管理与控制是煤炭企业管理的重要内容，是衡量和提高企业管理水平的有力手段，在企业管理中起着举足轻重的作用。

从目前的情况来看，煤炭企业的成本管理水平普遍较低，高成本、低效率地运营，一直是困扰煤炭企业发展的大问题。

随着市场经济的深入发展，煤炭企业的运营环境发生了巨大变化，对企业(管理提出了更高要求。

在这种环境下，要增强煤炭企业的市场竞争力，提高其盈利能力，根本途径只有一条——创新。

对煤炭企业来讲，需要充分认清其成本管理现状，只有实施成本管理改革创新，运用先进的成本管理理论和方法来指导成本管理的变革，才能促进企业成本管理水平和竞争力的提高。

本文试图从企业管理创新理论的角度，研究我国煤炭企业的成本管理创新。

先就从煤炭成本管理中存在的问题展开论述。

一、煤炭成本管理中存在的问题1、在成本控制上，控制的深度、广度不够，措施不得力。

在成本控制深度上，往往只重视生产过程的节约，而没有向成本与技术、成本与安全、成本与质量的最佳配合上寻求控制。

在成本控制的广度上，只侧重于企业内部成本构成要索的控制，而忽视了企业外部影响成本变化因素的控制。

在成本控制的措施上，存在两方面的问题：一是事中核算多，事中控制协调和事前预测决策少；二是管理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力，成本与技术脱节，没有很好地发挥技术工作在成本控制中的作用。

2、在成本核算分析上，广度和深度不够。

一是矿级成本核算分析的多，区队、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析：三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算多，围绕内部管理需要核算少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。