3、学习型组织的要素
第一、自我超越 第二、改善心智模式 第三、建立共同远景 第四、团队学习 第五、系统思考
4、学习型组织的八个特征
第一、组织成员拥有一个共同的愿景 第二、组织由多个创造性团队组成 第三、善于不断学习 第四、 “地方为主”的扁平式结构 第五、自主管理 第六、组织的边界将被重新界定 第七、员工家庭与事业的平衡 第八、领导者的新角色
3、管理的基本特征
（1）管理是社会现象或文化现象 （2）管理的载体是“组织” （3）管理的职能具有普遍性 （4）管理的核心是处理各种人际关系，发挥人的积 极性和创造性 （5）管理是一种无形的力量，通过管理者体现出来
4、管理的外部环境
(1) 宏观外部环境 社会政治制度：国家政治体制、政治的稳定性、
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。 第四、组织的文化者道德行为的方法
(1) 挑选高道德素质的员工 (2) 建立道德准则和决策规则 (3) 在道德方面领导员工 (4) 设定工作目标 (5) 对员工进行道德教育 (6) 对绩效进行全面评价 (7) 进行独立的审计 (8) 提供正式的保护机制
（2）企业是一个由许多子系统组织的、开放的 社会技术系统。
（3）运用系统观点来考察管理的基本职能，可 以把企业看成是一个投入-产出系统，投入的是物 资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品与服务
3、权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一 种管理理论，核心是力图研究组织的各子系统内部 和各子系统之间的相互关系，以及组织和它所处的 环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结 构类型。
（四）二战后管理理论的发展
1、管理理论丛林 (1)社会合作系统学派 (2)经验或案例学派 (3)社会技术系统学派 (4)人际关系行为学派 (5)群体行为学派 (6)决策理论学派 (7)沟通中心学派
2、系统管理理论
（1）企业是由人、物资、机器和其他资源在一 定目标下组织的一体化系统，它的成长和发展同时 受到这些组成要素的影响，在这些要素的相互关系 中，人是主体，其他要素则是被动的。
它的基本特征包括：关注顾客、持续改进、一 切用数据说话、向雇员充分授权、广泛采用团队的 形式来发现问题和解决问题、重视组织每一个成员 的主动性和创造性、重视与供应商和顾客的合作共 赢。
（五）当代管理理论的新发展
1、企业文化理论 企业文化是指企业及全体职工在企业成长、发 展、壮大过程中形成的一种比较成熟，较为稳定的 观念形态、文化形式和价值体系的总和 其特征是 ：科学性、整体性、时代性、稳定性 2、学习型组织理论 面临剧烈变化的外在环境，组织应力求精简、 扁平化、弹性、终生学习、不断自我组织再造，以 维持竞争力。
3、行政组织理论
（1）韦伯生平 （2）主张组织以权力为基础，并认为世上有三种 权力和与之相对应的三种组织形态：超凡权力―― 神秘化组织、传统权力――传统的组织、法定权力 ――法律化组织 （3）韦伯的行政组织理论的具体内容：
明确的职责分工；自上而下的等级系统；正规 化的人员任用；职业管理人员；遵守规则和纪律； 非个人的人员关系
5、社会责任的具体体现
（1）企业对环境的责任 （2）企业对员工的责任 （3）企业对顾客的责任 （4）企业对竞争对手的责任 （5）企业对投资者的责任 （6）企业对所在社区的责任
三、管理思想的演进
（一）概述 1、管理阶段的划分 第一阶段：古代的管理思想，产生于19世纪末
以前 第二阶段：近代管理思想，产生于19世纪末到
（4）本质特征： 第一、劳资双方的精神革命 第二、用严密的科学调查和知识代替旧的依据
经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法。 （5）科学管理的其他代表人物 卡尔.乔治.巴思；亨利.甘特；吉尔布雷斯夫妇
2、法约尔的一般管理理论
（1）法约尔生平 （2）企业的基本活动与管理的五项职能 （3）14条管理原则 （4）管理者的六种能力 （5）管理教育的重要性与管理理论的普遍性
（二）社会责任
1、社会责任的含义 社会责任是指企业或组织追求有利于社会的长远目标的 一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 2、社会责任的古典观 无论是市场上的单个企业，还是整个国家的所有企业， 为了自身的发展，企业都不应该承担较高的社会责任，企 业唯一的社会责任就是追求利润最大化。 3、社会责任的现代观 企业已经不是一个只对股东负责的经济实体，利润最大 化是企业的第二位目标，而不是第一位目标，企业的第一 位目标是保证自身的生存。
1945年之间 第三阶段：现代管理思想，产生于1945年以后
2、古代的管理思想
（1）国外古代管理思想 管理实践埃及金字塔、古希腊色诺芬、 意大
利马基埃维利 第一、领导者必须得到群众的拥护 第二、领导者必须维持组织的内聚力 第三、领导者必须具备坚强的生存意志 第四、领导者必须具有崇高的品德和非凡的能
其次、他强调意见沟通，改善人际关系；强调对管理 者和监督者的教育和训练，要求管理者改变对工人的态度 和监督方式；倡导下级参与企业决策、允许职工对管理工 作提出意见。
再次，这一理论有过于简单化的缺点
最后，在从物走向人的过程中存在过多强调人际关系 和非正式组织的作用，过分强调感情因素，而过分否定“ 物”的因素。
第一、要重视经济效益 第二、要有正确的管理战略 第三、要努力提高管理系统的效率 第四、管理应追求长期，稳定的高效益 第五、要确立管理活动的效益观
2、 行为科学理论的主要内容
其一：职工是社会人而不是单纯追求金钱收入 的“经济人”
其二：企业中除“正式组织”外，还有“非正 式组织”
其三：新型的领导在于通过对职工“满足度” 的增加来提高职工的“士气”，从而提高劳动生产 率
3、对梅奥人际关系理论的评价
首先、是对管理理论、管理思想的贡献：他摒弃了以 物为中心的管理思想，代之以人为中心进行管理理论研究 ，为行为科学的发展奠定了基础。
（二）古典管理理论
1、泰罗及其科学管理理论 （1）泰罗生平 （2）泰罗科学管理理论的基本原则
第一、确立每项工作的科学的工作方法 第二、合理的选择工人 第三、教育、培训、强化工人以使他们按照科 学方法来工作 第四、管理当局与工人精诚合作，共担工作和 责任。
1、泰罗及其科学管理理论
（3）主要内容：工作定额、标准化、能力与工 作相适应、差别计件工资、计划职能和执行职能分 离
四、管理的基本原理
1、管理系统原理 其一、整体性观点 其二、开放性观点 其三、动态性观点 其四、综合性观点
2、人本原理
在管理中人既是管理者又是被管理者，管理既 是由人进行的，同时也是对人的管理。其主要观点 是：
第一、尊重人 第二、依靠人 第三、发展人 第四、为了人
3、效益原理
效益原理强调效益是管理的根本目的。实现 最终的管理效益的要点：
二、管理道德与社会责任
（一）管理者的道德 1、道德的含义 道德一种社会意识形态，是人们共同生活及其
行为的准则与规范。 道德的功能：认识功能、调节功能、教育功能、
评价功能、平衡功能。
2、影响管理者道德的因素
第一、道德发展阶段 第二、管理者的个人特征 自我强度—— 一个人的信念强度 控制中心——人们在多大程度上是自己命运的主宰 第三、结构变量
（三）行为科学理论
1、霍桑试验 霍桑试验，也称霍桑研究，是指1924－1932年 间，美国国家研究委员会和西方电气公司合作，在 西方电气公司所属的芝加哥霍桑工厂，为测定各种 有关因素对生产效率的影响而进行的历时8年的一 系列试验，分为四个阶段。 第一阶段：照明试验 第二阶段：继电器装配室试验 第三阶段：大规模的访谈调查 第四阶段：接线板接线工作室试验
绩占50％
3.平时成绩评定： （1）课堂表现（20 分）：学生
主动参与课堂练习、讨论，创造性地提出问题的能力 （2） 作业完成情况（20分）：学生平时作业提交次数及完成质量 （3）研究报告或读书报告（40分）：学生收集资料能力，研 究设计能力，解决实际问题能力和合作研究能力（4）课堂考 勤（20分）
西南大学荣昌校区商贸系
管理学原理
（Principles of Management Science）
2015-2016第一学期 主讲教师：魏大明（经济管理教研室） 办公地点： 第二教学楼 2304
课程说明
管理学原理是本专业的学科基础课程，是一门理 论性与实践性、科学性与艺术性很强的学科。
学时：54学时，理论46、实践8学时 考核方式及成绩评定： 1.考核方式：闭卷考试 + 平时成绩 2.总成绩评定：卷面成绩占考核成绩的50％，平时成
强调在管理中根据组织所处的内、外部条件随 机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理模 式、方案或方法。
环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变 关系。
4、全面质量管理
它起源于20世纪50年代的美国，兴盛于日本。 是一种综合的、全面的经营管理方式及理念，其根 本的目的是通过顾客的满意来实现组织的长期成功 以及增进组织全体成员及全社会的利益。
（一）管理概述 1、 管理的定义 管理是一定组织中的管理者，通过
实施计划、组织、领导和控制来协调他 人的活动，带领人们既有效果又有效率 地实现组织目标的过程。
2、管理是科学性与艺术性
管理是科学性和艺术性的统一 既要讲求科学，按规律办事，又要在 实践中讲求艺术性 管理的科学性：管理要遵循客观规律 管理的艺术性：管理要随机应变
3、管理者的技能
第一、技术技能：指对于某中特定专业领域的 知识的熟悉和掌握既业务方面的技能。
第二、人际技能：与人沟通、激励、引导和鼓 舞人们热情和信心方面的技能。
第三、概念技能：指对复杂事物的洞察、分析、 抽象和概括的能力。
4、管理者的角色
第一、人际角色：挂名首脑、领导 者、联络者。
第二、信息角色：监听者、传播者、 发言人。
4、社会责任四阶段模型
第一阶段，管理者只是追求成本最小化和利润最大化。 第二阶段，管理者认识到对员工的责任，注意改善工作 条件、扩大员工权利、增加工作保障。 第三阶段，管理者将社会责任扩展到具体环境的其他方 面，强调公平的价格、高质量的产品和服务、良好的供应 商关系等。 第四阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任，积极 促进社会公平、保护环境、支持社会公益活动等。