"行政管理专业"管理心理学复习笔记十五
第十五章组织变革和发展
第一节组织变革和发展的一般概述
一、组织变革和发展的概念与原则
（一）组织变革和发展的概念
1.组织变革是指通过对组织的结构进行调整修正，使其适应不断的外部环境和内部条件的过程。

2.组织发展指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划的、系统的改革，以便促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。

3.组织变革和组织发展虽然有所区别，但两者又是密切联系着的。

组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段。

变革的目的的是使组织得到发展，以适应组织内外条件的要求，有效地行使组织职能。

（二）组织变革和发展的指导原则
1.必须由组织管理部门来制定有计划、有系统的规划。

2.这个规划既要适应当前的环境，也要使适应未来环境的要求。

3.这一规划必须预见到知识、技术的改变，以及程序、行为和组织设计的改变。

4.这一规划还必须建立在提高组织绩效和个人工作绩效的基础上，以促进个人目标和组织目标的配合。

二、组织变革和发展的目的与程度
（一）组织变革和发展的目的
1.提高组织适应环境变化的能力。

2.改变成员的行为。

（二）组织变革和发展的程度。

注：组织变革与发展有程度上的差异：
1.渐进式变革。

如：日本丰田公司产品和工程部的负责人北野南夫推行的渐进式变革。

2.激进式变革。

这种变革涉及到重新建构组织以及组织所处环境的观念。

（波音公司）
三、组织变革的动因
1.外部环境的变化
技术的不断进步。

价值观念的变化。

竞争的加剧。

国家政策的变化。

2.内部条件的变化
组织内部的管理方式阻碍了成员的发展。

组织仍然是等级分明，组织内缺乏民主。

组织仍然只靠奖惩手段推动成员工作。

组织对成员的成绩及需要不予重视
第二节组织变革的阻力与克服
一、组织变革的阻力
（一）心理原因造成的阻力
1.变革会破坏某些人的职业认同感，使他们产生某种程度的不安全感，因而抵制变革。

2.组织变革带来的后果是未知的，存在成功和失败两种可能性。

3.变革会引起某些人地位和职权的变化，影响他们的既得利益。

（二）经济原因造成的阻力，如果变革造成了部分人直接或间接的收入降低的话，这部分人就会抵制变革。

（三）社会群体原因造成的阻力
1.组织变革有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体的反对。

2.变革的阻力也来自实行典型的等级制组织结构的组织本身。

二、克服变革的阻力
1.进行力场分析。

这是社会心理学家"勒温"创造的。

2.让组织成员参与变革
对变革表现出有足够的决心、信心和诚意，并勇于承担责任。

在参与讨论变革的各类人员中，要包括不同层次和不同专业的人员。

要真心实意听取下级建议。

3.利用群体动力
造成强烈的归属感。

树立组织的威望。

利用群体目标。

形成共同的认知。

利用个人的威信。

注意群体规范。

充分进行沟通。

4.奖励变革中的创新者，应善于发现变革过程中涌现出来的创新人物和创新行为，并及时给予表彰。

第三节组织变革的过程、程序与方式
一、组织变革的过程
1.解冻。

2.变革。

3.再解冻。

二、组织变革的程序
1.确定变革的问题。

2、组织诊断。

3、提出方案。

4、选择方案。

5、制定计划。

6、实施计划7、评定效果。

8、反馈。

三、实行组织变革的方式
1.人员导向型。

2、组织导向型。

3、技术导向型。

4、系统导向型。

第四节组织变革和发展的措施
一、目标管理
1.目标管理是美国管理学家"德鲁克"于1954年在《管理的实践》一书提出的。

2.目标管理的主要特点：
将工作任务目标化。

充分发挥职工的主动性和创造性。

重视对职工心理与行为的激励。

3.目标管理的意义。

第一、实现目标管理，有益于吸收职工参加决策和管理，将职工在企业的民主权利落实到实处。

第二、有利于改进组织气氛，改善上下级关系，提高组织效能。

第三、有利于企业目标的实现提供了深厚的群众基础。

二、敏感性训练
1.敏感性训练主要用于：中、上层管理人员，也适用于一般职工。

2.训练的目的是：增强自我意识，了解自己对别人的影响及别人对自己的看法，增强对别人行为的敏感性。

3.敏感性训练的具体做法是：通常由5--6个训练小组同时进行，每个小组包括10--15位成员，训练时间一般为3--14天。

4.敏感性训练一般包括四个阶段：
不规定正式议题，让参加者自由讨论，相互启发，增进了解。

训练者鼓励参加人员充分发表自己看法，认识自己的行为，体验自己对他人的影响。

充分敞开思想，相互学习，增进新的合作行为。

进入工作阶段，强调群体活动的作用重视整个小组解决问题的效率。

三、职工事业发展计划的辅导
（一）一般辅导方法
1.采用手册、小组会，帮助职工提高自我评价的能力。

2.编制简单的职业名称及具体的招聘通告，传递职业机会的信息。

3.安排经理人员、顾问或专业人员担任职业辅导工作。

4.举办知识技能训练班或提高工作能力的训练班。

5.通过工作设计和其他活动，促使职工个人的发展。

6.进行工作轮换，编制更换职业指南，位职工创造调换工作的机会。

7.组织小组研讨会，相互帮助制定事业发展的目标和行动的规划。

（二）美国一些企业对职工的辅助方法。

1.西尔斯罗巴克公司。

该公司这样规划工作人员的晋升途径，主要基于以下想法：
工作岗位的锻炼对个人事业的发展影响。

不同的岗位可以培养不同的才能。

长期从事某一工作，个人的技能不会有多大长进。

系统安排职业发展的计划，可以节省学习新技能的时间。

2.通用电气公司的做法：
如何探索在生活经历中影响事业决策的关键问题。

职工事业规划指南。

经理人员辅导职工事业谈话注意事项。

事业发展讨论会的设计和执行。

3.国际商用机器公司的做法：
在全公司范围内举办经理人员辅导职工事业发展训练。

在自愿的基础上每一年举行一次上下级事业发展辅导讨论会，会后订出行动规划。

对发行事业发展手册和举办事业发展讨论会给予支持。

四、组织行为改革
1.明确组织内关键性的具体行为，主要包括：只考虑能够观察和衡量的具体行为；考虑对企业的利益造成明显损害的行为。

2.测量关键性行为出现的频率
3.组织行为改造的措施，内容包括：拟定每一工作岗位的员工行为标准和工作检查方法。

要求每个职工订出自己的工作目标。

让员工取得工作成果的反馈，并从中取得内在的激励。

4.评价，听取措施的使用者和被使用者的真实反应。

了解参与者对改造措施的理论依据和目的是否充分了解。

尽可能用数据来反映行为的改变情况。

检查企业的工作是否有所改进。

五、道格式发展
1.实验研讨阶段。

2、小组建设和开发。

3、小组间关系的建设和开发。

4、制定理想的战略模式。

5、模式的贯彻。

6、系统评价。

六、调查反馈。

七、过程咨询。

八、团队建设。

九、学习型组织
1.习型组织的特性：
有一个人人赞同的共同构想。

在解决问题和长事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。

作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和环境的相互作用进行思考。

人们之间坦率地相互沟通，不必担心受到批评或惩罚。

人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

2.学习型组织被认为是解决传统组织固有的三个基本问题的良方：
专业化的分工制造了隔离带，从而把一个组织分割成相互独立且常常相互冲突的领域。

过分强调竞争常常会削弱合作。

反应性使管理者的注意力发生了偏离，他们更注重解决问题而不是开发创新。