战略管理基本理论
2015-5-29
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
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战略”的来源和发展历程
来源
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
•
战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代 • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
安德鲁斯
安索夫
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
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波特
战略的定义（2/2）
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生产
市场营销
企业定位
投资集团 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团
产业集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团
蒙牛
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愿景、使命——华润置地、龙湖、思源
华润置地
•愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。
龙湖
•愿景：通过提供高品质产品 和服务实现持续增长，成为 中国最值得信赖、处于行业 领先地位的地产公司 •使命：为客户提供优质产品 和服务，并影响他们的行为， 在此过程中，成为卓越的企 业并创造机会
要有独特的价值诉求
精心设计的价值链
战略要有连续性
• 要有一个独特的价 • 要有不同的、为客 • 任何一个战略必须 值诉求，就是在从 户精心设计的价值 是可以至少实施三 事的领域里面你做 链。否则只能在运 至五年，否则就不 的事情和其他竞争 营效率上竞争 算是战略。 者相比有很大差异。 • 企业在价值链上的 • 这并不意味着就永 • 基于企业的实际情 各项活动，必须相 远一成不变，在实 况，不追求不切实 互匹配、彼此促进。 施的过程中也要进 际的创新和定位 行战略评估。
利润分区
集中资源
•
源，将资源集中在最关键的环节。
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地域定位
生产要素
相关支持性 产业
地域定位
需求情况
战略和竞争环境
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目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
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企业成长的一般规律
国际化 成长
组织规模
一体化 成长 密集性 成长
多元化 成长
退出 战略
成长阶段
创业阶段 成长阶段 成熟阶段 衰退阶段
•资源配置：资源配置的优劣将在极大 程度上影响企业战略的实施能力。企 业的资源配置不但包括对企业过去、 目前的资源与技能进行配置、整合， 还包括根据内外环境变化情况，对企 业资源与技能进行重新配置和再组合。
企业战略
•竞争优势：企业通过活动领域和资源 配置模式的确定，在市场上形成的优 于其他竞争对手的竞争地位就是竞争 优势。其核心就是企业运用自己的竞 争地位，以相对于竞争对手更高的价 值实现战略目标。 •协同优势：通过有效的配置组织资源， 可以实现组织中各要素共同努力的 “1+1>2”的效果，即分力之和大于 各分力简单相加的规模优势。在企业 管理中，可通过投资协同、生产协同、 销售协同、管理协同来实现协同优势。
可口可乐
百事可乐
蒙牛
中石油
建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司
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使命是什么
…
企业使命反映了企 业的目的、特征和 性质，是企业存在 的意义和价值，或 企业所肩负的责任
使命
对本企业是干什么的， 为哪一类顾客服务， 我们对顾客的价值是 什么，我们的业务是 什么等这些问题进行 思考和做出回答
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战略的特征
•全局性 •长远性 •指导性
•竞争性
战略特征
•风险性
•相对稳定性
•适应性
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战略的构成要素
•活动领域：企业从事生产经营的活动 领域，即为企业的经营范围或业务组 合。企业活动领域的确定除了受到社 会、市场、顾客等外部环境因素的影 响，还受到企业战略领导人对战略的 概念和企业具体情况的认识。
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战略的结构层次
1
使命愿景
2
公司战略
•我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？ •如何进行资源分配，以实现公司整体的战略意图？ •在选定的业务范围内或在选定的市场—产 品区域内，事业部门应该在什么样的基础上 进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？ •公司战略和经营战略强调的是“做正 确的事情（Do the right things）”， 职能战略则强调“将事情做好（Do the things right）”。
•
•分析本公司与 竞争者的产品
•找出差异性
•列出主要目标 市场
•指出主要目标 市场的特征
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价值链定位
基本定义
• 企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又 相互联系的经营活动，构成了创造价值的一个动态过程， 这就是企业的“价值链” • 产业价值链上有的环节是高利润区，有的环节则 是低利润区，企业的盈利能力取决于上下游行业间的博 弈能力和在该产业价值链中的定位。 面对激烈的竞争，企业必须有效的利用自己的资
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密集性成长战略
密集性成长战略，是企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全 部资源都集中用于企业最具优势或最看好的某种产品或业务上，力求将其 做大做强，基本不涉足新的业务、市场领域。
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市场渗透战略
• 企业通过大规模的市场营销努力，提高其 产品或者服务在选定目标市场上的份额， 扩大产销量及生产经营规模，从而提高收 入水平和盈利水平。 • 企业将现有产品或服务打入新的地区市场或 者开发新的用户群体，通过扩大市场覆盖面 来得到更多的顾客，从而扩大企业的产品销 量、经营规模，提高收入水平和盈利水平。 • 企业通过改进技术，开发更新、更优的产品 或业务种类来增加产品的销售，从而获得更 高的市场份额。
思源
•愿景：做房地产流通领域
最优秀的综合服务商 •使命：帮助人民安居乐业、
帮助更多思源人成功
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愿景、使命——万科
•愿景：成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业 •使命： 努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提 高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步。 系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、 技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间。 不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然 的可持续发展。
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财务资源 组织资源 技术资源 无形资源 企业形象 企业文化 人力资源 人力资本
内部环境分析——能力
职能领域 能力
财务控制 多元业务的战略管理 公司职能 战略创新 协调部门与业务单元的管理 收购管理 管理信息 研发 链接到管理决策制定部门的整合的管理信息系统 基础研究能力 新产品研发能力 规模的生产效率 生产过程的不断改进 品牌管理和品牌促销能力 识别市场趋势并作出反应 高效的销售促进与执行 销售 订单处理的效率和速度 客户服务的质量和效果
•计划：行动前明确制定的方向， 处理局势的指导方针 •模式：对企业资源进行分配的 行为模式 •定位：企业与环境之间的中 间力量
明茨伯格
•计谋：威胁和战胜竞争对手 的具体手段
•观念：企业成员所共享
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企业战略的简单表述
到哪去竞争
企业战略 如何竞争 凭什么竞争
备注：在企业战略的制定过程中，这三个方面是同时展开的，而非“三步走”。所谓的 战略制定，其实就是基于自己的优势（凭什么），同时结合外部环境，确定自己的目标 （干什么）和路径（怎么干）。
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目标客户定位
谁是我们的客户”、“我们为 谁提供产品和服务”
对目标客户的定位，就是要将企业的资源
有效集中，使得企业的产品、形象、品牌
等在目标客户的头脑中占居有利位置
•
从战术的角度来看，通用的策略就是市场细分，包括
目标客户选择和定位
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产品定位
产品功能属性、产品线、外观及包装、品牌等定位
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愿景、使命——众美
愿景： 致力于成为全国领 先的创新型房地产 服务商
使命： 为广泛客户提供优质服务 为员工持续成长提供机遇 与合作伙伴共同成就未来
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
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外部环境分析
宏观环境分析 行业环境分析 竞争对手分析
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内部环境分析——资源
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愿景是什么
“我们的企业未来图景将是怎样？
可以从企业对社 会的影响力、在 市场或行业中的 地位、与客户和 股东等利益相关 者的关系来描述
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描述愿景时注意的三个问题
1
对未来的战 略型描述
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简单、清晰、 概括性强
3
有较强的感 召力
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著名公司的愿景
迪斯尼 迪斯尼乐园是一个带给大家欢乐的园地，不论老少都能共同体验生 命之奇与探险之趣，并因此更能感受人生美好之处 将可口可乐放在全世界每一位消费者唾手可得之处 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料 的消费品公司 做质量最好、最专业、最专注的乳品企业