加入航空联盟意味着什么
■张重阳
上世纪90年代后期迅猛发展的航空公司联盟在经历了“9·11”这一航空界空前灾难后，联盟中主要航空公司纷纷由于安全因素和业务量锐减造成经营危机，特别是联盟中的美国航空公司如联合航空公司、美利坚航空公司、达美航空公司等纷纷申请破产保护，联盟的最基本条件——成员航空公司要保持盈利不复存在，联盟发展一度限于停滞。
随着航空业的逐渐复苏，联盟协同和品牌效应逐渐体现，联盟的完善和发展再次成为关注的热点。
航空联盟的新发展
航空联盟是指由数家航空公司发起，为了实现网络互联、枢纽互通、客源互补、常客互助，达到扩大市场份额、巩固常客客源、增加网络收入的目的，选择在地区市场处于领导地位的盈利的航空公司，以代码共享、比例分摊、渠道共通、服务一致等为纽带，在双方利益一致的基础上，共同协商，相互间建立战略伙伴合作关系，发挥协同效应。
它是一种长期战略性合作，入盟2—5年属于整合期，在此期间需要学习和适应联盟规则，实现“对标”（硬件和服务标准符合联盟标准和要求），在文化方面逐渐适应和融合，实现联盟成员间的航线枢纽网络、销售网络和服务保障网络的协调和整合。
实践表明，联盟回报期开始于入盟后5—10年，在此期间内某些局部领域（如代码共享航线）已经可以见到直接效益，而在入盟前后一直持续的某些领域，如服务水平的提高等效果更是会非常显著地得到体现。
俄航经过多年的努力于去年入盟，现在业内公认的最明显改变就是其令人耳目一新的地面、机上服务水平的改善和提高。
目前，天合联盟、星空联盟和寰宇一家是世界上较大规模的3家航空公司。
10年来3个国际航空联盟的总体市场份额逐年增长，收入比重日益扩大，有一种非常明显的趋势是联盟在蚕食非联盟公司的份额。
没有加入联盟的航空公司开始感受到“孤单”，意识到生存空间正在被压缩，纷纷寻找出路，力图挤进已经空位不多的某个联盟。
可以说，随着天空开放在全球形成燎原之势，各国放松管制势趋必然，航空竞争将日趋激烈，谁要想成为“国际航空俱乐部”中的一员，靠孤军奋战将越来越困难，很可能是“得联盟者得天下”。
联盟发起之初，联盟目标和合作方式还没有像今天这样明确和具体，仅是建立在联运基础上的简单合作，更多的是概念上的一些设想。
世界上第一个航空联盟是1997年5月由汉莎、加航、美联航、泰航、斯堪的那维亚航共同发起成立的星空联盟，当时仅仅考虑到北美、欧洲和部分亚洲市场，缺乏放眼全球的气魄，没有从宏观布局出发进行选择，从而失去了与很多地势有利的优秀航空公司进行合作的机会，中国的国航、上航已经成为其准会员。
天合联盟成立于2000年6月，由法航、荷航、达美、大韩、墨西哥5家航空公司率先发起，捷克航、意航、大陆航、美西北、俄航先后加入。
中国南航计划今年下半年加入，其他已经是准会员航空公司的还有中东、肯尼亚等6家航空公司。
在联盟概念提出以后，航空联盟在航空界曾经风起云涌，但随着市场的优胜劣汰，逐渐地只剩下了现在的3家，大有三分天下的意味。
因而新联盟
的形成将十分困难，因为联盟资源越来越少，可供挑选的联盟对象和可供占领的有利“地形”越来越少，进行合理的战略布局越来越难。
联盟资源的稀缺性造成了现有联盟的强势地位，在新成员航空公司选择上占有主动权和挑选权，联盟发起之初对等自愿的原则开始有了倾斜，大家的选择更多地集中在利益贡献上。
我国的南航、国航和上航，正在紧锣密鼓地准备加入各自的联盟，以求在所剩不多的联盟空位中占有一席之地，为拓展国际业务奠定基础。
它们的加入一方面得益于我国实行管制的航空政策，要想进入已排名第二而且还在快速发展的中国航空市场，必须要与中国航空公司合作；另一方面也是这些航空公司服务和经营受到了联盟的认可，特别是经营上的盈利是入盟的必要条件之一。
航空联盟的价值体现
目前，联盟的利益主要体现在商务方面，对中国航空公司来说，其价值体现是：优化枢纽网络结构，扩大网络覆盖能力，扩大旅客选择机会，创造更多收入；实现与其他成员航空公司渠道共享，拓宽销售渠道，特别是国际销售渠道，能够以较低成本渗透到新的市场中去，如进入在当地有较强影响力的成员公司市场（如美国、欧洲市场）和因受客观条件限制较难进入的市场（如受起降时刻限制的伦敦希思罗机场）；获得成员公司网络支持，提供远点客源，做强做大本地市场；进行产品整合，优化产品结构，丰富产品种类，推出更加完善、更有吸引力的常客产品；提升服务水平，改善服务质量；增加工作效率，降低成本投入；借助联盟，提高在陌生市场的品牌认知度；增强购买时讨价还价能力，联盟统一订购飞机，获得更加优惠价格；通过成员间更加紧密的联营合作等，实现风险共担，提高抗风险能力；更好地控制市场，降低折扣率，提高收益品质；提升核心竞争力，提高应对低成本航空公司的能力。
低成本航空公司因其根本宗旨是降低成本而不会花费巨大投入加入联盟，联盟同样也因诸多无法协调的差异而不能接受低成本航空公司，曾是“寰宇一家”成员航空公司的Aer Lingus 因其转变为低成本航空公司而不得不退出联盟。
联盟对于航空公司经营效益的正面效果十分明显。
下面来看看智利航空公司得益于联盟的故事：智利航空公司在加入寰宇一家前，偏居于南美洲西南部，经营上困难重重，智利国家地狭人稀，航空资源相对匮乏，该公司只能定位于中南美短程支线航班经营。
由于受到当时南美地区“霸主”巴西航空公司和中美地区“霸主”墨西哥航空公司的挤压，再加上品牌等原因，智利航空公司始终无法深入到世界最大航空市场美国，只好停留在地区性支线航空公司的定位上。
在2000年6月加入“寰宇一家”后，重新定位为联盟网络的南美客源集散中心，不断完善南美地区内部网络，针对南美客源以西班牙后裔为主的特点，设计以西班牙后裔聚居地为网络衔接点，开辟与美利坚航空公司网络相沟通的西班牙后裔聚居地洛杉矶和迈阿密“通道航线”和与英航等航空公司网络相沟通的马德里“通道航线”，与联盟成员包括美利坚航、英航相互调整航班波段，互相支持，紧密配合，经过6年的时间，智利航空公司的航班运量和盈利能力不断上升，航线网络不断扩大，逐渐地从名不见经传的支线航空公司一跃发展成为面向南美地区的地区性航空公司，影响力今非昔比，地区品牌的知名度名列前茅。
可见，在提供航空产品日益相近而竞争更加激烈的今天，航空联盟为航空公司提供了一个形成全球国际
核心竞争力的必备武器。
成为合格的联盟一员
航空联盟由航空公司组成，盟约规定由成员航空公司（首先是先发起者）共同制定，而反过来，每个成员航空公司必须要遵守盟约的规定。
每个成员公司必须要进行适应性变革，保证自己公司能够符合联盟要求，以期与联盟保持一种顺畅、协调的关系。
这种适应性变革需要在两个层面上进行：首先是战略层面，进行调整定位和及时变革。
充分利用SWOT等分析工具，客观地对公司的资源条件、地理位置、市场状况、经营规模、经营结果、竞争能力等进行分析，实事求是地评估在联盟中的地位和适合的角色，相应地调整公司的目标、使命，适时进行战略转型，制定周密实施计划。
为保证实施顺畅，要敢于进行业务创新，积极进行组织变革，实行内部流程再造，做好内外沟通，在内部要做好宣传培训，在外部要积极与其他成员公司进行协调，顺利实现网络对接。
汉莎和美联航为了更好地利用对方最强势的枢纽点，协同调整跨大西洋航线网络结构，协调确定双方往返于法兰克福—芝加哥枢纽航班和相应的支线航班的机型、班次和时刻，创造性地建立了“管道”航线，获得了很大成功；俄航进行了大量的投入，坚定地推行入盟服务一致性计划，在完成入盟接轨的同时提高了服务质量，改善了自身形象。
其次是操作层面，实行分步推进、重守诚信。
与联盟成员的合作从比较常规的比例分摊、包舱包位、代码共享、渠道整合、航班整合，逐渐过渡到网络、系统、常客、服务整合，然后再在逐步深入到共同市场促销、共同产品设计以及共同品牌推广等合作领域。
在每一个整合环节中都必须贯彻诚信的原则，对联盟成员要开诚布公、坦诚相待、襟胸开阔、利益共享、互相理解，而对联盟的所有旅客更是要一视同仁、高度尊重、优质服务，他们才是联盟赖以存在的根本。
经历了近十年的风风雨雨，航空联盟由小变大，合作领域更加广阔和深入。
有人预测：航空联盟将会向更高层次迈进，也许会逐渐发展到只剩下“一”这个数字，那就是一套系统、一种常客、一个品牌……甚至是一个航空公司。
联盟的未来到底是什么样，还是留给未来做答吧。
（作者单位：中国南方航空股份有限公司）。