人尽其才物尽其用修己安人各位领导，上午好！我今天交流的题目是《人尽其才物尽其用修己安人》，主要从激发员工工作热情、原料优适使用推进资本运营管理及工作中存在的不足三个方面进行交流汇报。
不足、不当之处恳请各位领导批评指正。
2014年是公司全面深化资本运营管理之年，也是在外在不利因素之下，克难攻坚之年。
公司建立包保承包考核体系。
分厂作为资本运营承包单位，车间为承包单元。
要做好分厂总体的资本运营管理，各个承包单元就应该坚持以人为本，在稳定的基础上，调动人的主观能动性，激发工作热情，在现有的客观条件下，人尽其才，物尽其用，相辅相成完成好各项工作。
合力运作，实现预期目标。
一、人尽其才，尽显其能，激发员工工作热情如何调动员工的工作热情，就这个问题，曾与在其他国企、民企工作的同学、朋友等进行过沟通，他们基本上认为，行之有效的办法就是定岗定薪，物质激励，文化引领。
如果把工作比作游戏，那么，定岗就是确定游戏的任务及完成任务的规则，任务和规则不因人而变；定薪则是按照既定的游戏规则来完成游戏既定任务而应得到的报酬，报酬也是不因人而变。
这样游戏的参与者会根据自己的才能、智慧，知道自己能干什么，该干什么，干到什么程度，会得到什么报酬激励，工作就会由被动变成主动，就会有成就感、自豪感，自然而然就会有激情，有热情。
成型三车间的员工近几年来我感觉工作虽然还很卖力，肯付出，但是缺少热情和激情，缺少责任意识和进取意识。
在他们沟通中，了解到主要有两方面原因。
一方面是各个岗位界限不清，责任不明，百分制考核收入分配差别不大，影响工作热情。
这个问题主要由于过去车间员工工年龄差不大，多数是同学或上下届，彼此之间碍于情面，多干点少干点都无所谓，久而久之导致岗位界限不清，责任不明，近几年随着新员工加入，逐渐在收入分配上产生了心理失衡。
另一方面在于人员结构变化，个人能力、技能等级不同导致同岗不同薪，影响工作热情。
车间现有员工52人，十几个岗位，其中技师1人，高级工17人，初级工3人，无技能等级证12人，其余为中级工。
同岗位同工种，因技能等级不同而造成工资差别较大，影响情绪。
例如，车间中碎工4人，干同样的活，收入相差达到336元，原因在于其中3人为新招工入厂青工，没有技能等级证书，技能工资120元，另外一人为高级工，技能工资456元。
再者车间主体是96、97年厂技校优秀毕业生，经过多年的历练，已经成为车间的顶梁柱，而近几年新入厂的青工，个别存在厌学混事思想，干活依懒性强，缺少上进心，直接影响到班组整体收益，进而影响大家工作热情。
为解决上述问题，车间在2013年末在征求大多数员工意见基础上进行了定岗工作，就是明确界定各个岗位的责、权、利。
定岗工作采取了两上两下的方式完成。
即先由各个班长组织班组成员对各自岗位工作内容、职责、标准、权利义务进行梳理，上报到车间；车间组织班长对各个班组相同岗位内容进行比照，取长补短，完善补充，形成初稿；再将初稿下到班组各个岗位进行评议；评议意见再次上交到车间进一步修订，最终形成适合各个班组相同岗位的统一操作文件，下发到班组开始实施。
在这项工作中，集中了车间全体员工多年的工作经验与教训，以各个岗位工作实际状况为基础，得到普遍认可。
实施以来，基本上解决了以往工作界限不清，工作责任不明，特别是交接班工作中，蒙混交班，偷奸取巧情况不再出现。
班组长对各个岗位当班工作情况依据既定的岗位责权利进行写实，作为效益考核分配依据。
这样，消除了“工作干多干少、干好干差，都一样”的消极思想。
对于因能力、技能等级差别大产生的同岗不同薪、潜能不能有效发挥的问题。
采取的办法是，车间将各个岗位技能胜任等级确定为中级，对于无等级证及初级工为激励他们学习相关知识、专研业务、提高技能，从其效益工资中拿出一小部分进行捆绑考核。
每月一次理论考试和一次班组内部测评。
理论考试以公司相应等级题库为准，结合实际工作岗位应知应会内容进行。
班组评议以班组成员共同评议能否胜任本岗位工作进行。
理论考试与班组评议两个方面全合格，捆绑金才能拿到手，否则班组内部其他人员分配该捆绑金。
对于高级工、技师，结合整体承包经营实际情况，制定激励考核办法，激励高级工、技师用自己的智慧为车间建言献策，用业务能力和水平包保指标，这样既给他们发挥个人的聪明才智的平台，也是展示自己、证实自己，让同岗位同事心服口服的机会。
制定激励考核要求每月每名高级工必须提一条以上合理化建议；同时捆绑车间产品总成品率和后工废指标，完成一项指标加一项钱，不完成扣除一部分效益。
包保指标核定以2013年实际完成为准，这样的指标难度适中，既具有挑战性又不是可望不可及，确保只要你努力了，用心了，工作付出了就会得激励报酬。
通过以上捆绑指标包保激励考核办法，基本上解决了以往同岗不同薪，或高技能等级却低能力问题。
既可以激励员工学习业务，又给员工彰显业务能力的机会。
今年一月份试行以来，收效十分明显，初级工能够主动利用工作之余去学习，去思考，知道有问题请教师傅而不再等靠。
高级工、技师开始关心车间生产动态，关心车间产品在后工序的表现及车间整体指标完成情况，对车间存在等问题及时提出个人的意见与建议，到目前为止，收到合理化建议数十条。
所提的建议可能等不了大雅之堂，简单到一两句话，也无法计算出节创价值，但是采纳了却可以解决生产实际困难。
比如，大家都知道650超高是公司重中之重的产品，我车间在生产该产品时可以说是谨小慎微，不敢出一点纰漏。
其中一项重要工作就是加入碳纤维丝，只能人工加入。
艾力许混捏机特点决定了加入时间在开始下沥青到下沥青结束这一分钟内完成，否则迟后加入将影响到混捏效果，达不到使用碳纤维目的，反而影响到产品品质；提前加入则会造成碳纤维丝中的硬脂酸与热干料相遇发生燃爆，非常危险。
这项工作十五分钟加入一次，为了确保这项完成好，需要在现场安排两人，加上控制室操作工三人配合，互相电话提醒，共同完成。
根据这种情况，员工建议在沥青下油阀门打开下油到关闭这段时间，现场安装声光报警装置，现场人员听到或看到报警时就开始加碳纤维丝，就可恰到好处完成工作，减少人力，避免失误。
该项建议在检修技职人员的配合下得以实施，达到预期效果，原先需三个人配合完成的活，现在一个人就可以了，缓解了人员不足压力。
再比如，生产大规格产品时，不平衡料困扰生产，员工就提出中碎溜子改造建议并附有简单改造草图；大规格电极夹子使用不当易伤人，员工建议焊安全把手等等，采纳实施后都效果突显。
还有一些建议因多方面原因暂时不能实施，但可以作为今后处理实际问题的借鉴。
我为三车间员工当前的工作热情而感动。
他们在用脑、用心工作，有想法、有方向，充满热情与激情。
也感慨好钢用在刀刃上，会有不同凡响的效果。
二、物尽其用，精益求精，推进资本运营管理公司深化资本运营管理，分厂作为承包单位，必须依靠车间通过提质降耗，降本增效来推进。
作为成型车间实现降本增效，一方面，要力争提升压型成品率，以此提高产量，摊薄成本；另一方面，就是要做好原料替代工作。
大家都知道，我们的产品原料成本很高，如果能做好原料替代工作，对于降低制造成本会起到非常直观作用。
原料替代就是物尽其用。
如何做好原料替代，公司二届四次职代会报告中明确指出“继续以技术为支持，分厂为主体，市场为导向，效益为根本，质量为底线，推进原料的优适使用”。
我想优适使用就是告诉我们如何做好原料替代工作。
优适概括的非常精准到位，优就是优化，包括生产方案优化、生产组织优化、生产操作优化等等；适就适合，切合实际，选择选择适当的、合适的原料，生产出适合客户需求的产品。
成型三车间2014年在推进资本运营工作中，继续以“精细、精心、精品”为管理理念，以“产品结构向零缺陷靠近，产品品质向同行业优质产品靠齐”为奋斗目标，围绕“优、严、精、实”四字原则做好原料优适使用工作，以此推进资本运营工作。
优即优化完善，不断总结每一批次产品的实际生产过程、生产质量、后工序及用户使用情况，完善下一批次同类产品生产方案。
严即严谨严密，在生产过程中严谨控制，严肃工艺质量管理，严密做好生产组织管理，确保生产过程稳定，生产节拍连续稳定，科学合理。
精即精细精心，做好生产质量关键点精细化控制，在生产中谨小细微，牢记细节决定成败的道理，大处着眼，小处着手。
实即切合实际，踏踏实实做好每一根产品，力争优质高效完成公司、分厂下达的生产经营指标任务。
车间全体员工在这种信念引领下，在公司、分厂各个部门的支持下，一方面实现了数九寒天，克服诸多不利因素，连续稳定安全使用软化点108度宏特高温改质沥青，打破以往记录。
另一方面，生产组织上做到多品种、多规格、多种用料、多种配方生产，保质保量完成生产作业计划要求。
仅在春节7天长假里，生产组织了6G2、6CG2、6CGT2、6CGP2、6CGN2五个品级八个长度规格600系列产品，更换原料、更换生产方案最多，生产控料难度前所未有。
三、修己安人，知不足而进取公司十大管理原则之一修己安人，面对工作，横向对比，纵向剖析，应该说还有许许多不足，作为基层管理者需要在今后的工作中不断学习、修炼，积聚建设、培养、操控团队的能力。
首先，个人在阅历、工作经验上还需历练，在思想上还比较保守，创新意识不强、创新能力不足。
因此在当前围绕“保质量、提产量、降成本”抓好生产经营活动中，把学习放在第一位，学习借鉴先进，取长补短，充实自己，完善自己。
同时，加强与生产一线员工沟通，最大限度维护好员工利益，在构建、培养稳定的员工队伍同时，激发员工工作热情，与公司保持一致，共同推进公司改革改制发展。
其次，在生产经营组织过程中还存在一定问题，时常会出现一些因管理不到位、操作不当、巡视检查不及时、解决问题速度不够快等不和谐状况，对生产状态、产品质量造成一定影响。
一月份在一烧工序出现废品量，超出以往月平均水平，主要为450、500系列产品，分析原因主要是在生产过程，原料替代，低档原料使用比例加大，生产方案不适应，经验不足，控制状态不好，油量波动大、挤压压力波动大等原因。
下一步针对这些问题，吸取经验教训，从优化生产方案、摸索优化生产工艺参数、强化生产组织管理等方面入手做好本工序生产工作，降低废品量。
总之，成型三车间会始终在公司正确领导下，在各职能处室的帮助下，在分厂的大力支持下，不断千方百计调动员工热情，挖掘潜能，全力以赴，为全面深化资本运营工作而努力用心工作。
生产一分厂成型三车间崔凌威2014年2月24日星期一。