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本章主要内容
组织文化及其发展 组织变革的一般规律 管理组织变革 变革管理中的新问题
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组织文化及其 发展
1、组织文化的概念及其特征
组织文化是组织在长期的实践活动 中所形成的并且为组织成员普遍认
组织文化
• • • • 超个体的独特性 相对稳定性 融合继承性 发展性
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参与 促进与支持 谈判 操纵与合作 强制
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组织变革过程
1.解冻：改变原有观念，激发危机感
这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先 使员工认识到照老办法不能达到希望的结 果，其次，还要创造一种心理上的安全感。
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组织变革过程
2.改革：改变现有行为方式和组织结 构，建立新的行为方式和组织结构 发现问题认清改革的必要性—诊 断问题—选择变革的方法—分析变革 的限制条件—正确选择改革方式和策 略—实施变革计划—评估变革效果
组织变革的一般 规律
鲜明的 1、什么是组织变革？ 目的性
为保证组织的存续与发展，运 用系统的观点，针对组织与环 境的差异提出的一系列变化及 改革措施。
全局观念、 综合治理
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可能对原有 秩序带来强 烈冲击
要把握环 境的变化 15
组织变革的含义
• 变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织 原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求 了，就要通过变革来打破它们，但打破原有 的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适 应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的 变动性和稳定性有机地结合起来。 动态平衡包括： 稳定性、持续性、 适应性、革新性
第七章
组织文化与组织 变革
• 在任何组织中，都有些事情 无关紧要，而有些事情则必 须了解。 －－R.瑞提，G.方可豪瑟
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学习目标
• 学完本章后，你应该能够： 1、阐述组织文化的内涵。 2、描述组织文化的发展。 3、理解组织变革的一般规律。 4、解释组织变革的动因。 5、区分组织变革的类型。 6、识别阻碍组织变革的因素。 7、解释组织如何实现变革。
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王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 本世纪80年代后期以来，计算机行业成了面临环境急剧变化的 典型例子。它对像国际商用机器公司、数据设备公司和优利系 统公司（Unisys）这样的大企业都造成了不利的影响。顾客需 要已经从大型计算机转为小型机乃至更小的多用途的个人计算 机（PCs）。许多硬件成了日用品一样的商品，无论是低价的 供货者，还是提供优质服务或持续创新的厂家，都可以加入争 夺市场份额的行列。在这一时刻，王安公司管理当局的行动仍 像他们是在一个稳定的环境中运营似的。公司的创建者王安博 士本人也没有意识到变革的需要。他自以为使办公室职员们从 打字机时代中解放出来，就已经完成了办公室的革命。他和他 的整个管理队伍没能看到，飞速发展的个人计算机已远远超过 了王安的单功能文字处理机和价格昂贵的微型机。 • 惠普公司则走了另一条路子。其管理当局看到了环境的变化并 全力推进公司的变革。他们给员工授予了充分的权力，简化了 决策制定过程，并大幅度削减了成本。虽然惠普公司仍然是一 家大公司，但它的管理当局已经决定，绝不能使惠普公司成为
个人阻力
力
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组织阻力
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阻力来源
1.个体和群体的阻力 个体阻力
习惯、安全感、既得利益、对未知 状态的恐惧、对变革认识上的偏差 群体规范的约束、人际关系改变 的可能、群体领导者与变革发动 者个人冲突、组织相关利益群体 对变革不符合群体利益的顾虑。
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群体阻力
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2.组织的阻力
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问题的提出
王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 王安实验室（Wang Laboratories）以年销售额超过30亿美 元名列1989年《幸福》500家大公司的第146名。这一文字 处理计算机的先驱者，在全世界范围雇有2.7万名员工。可 就在3年之后，王安公司申请了《破产法》保护。这时，王 安公司的销售额已下降到19亿美元，员工人数为8000人左 右。公司遭受巨大的损失，其亏损额1990达到7.16亿美元； 1991年为3.86亿美元；1992年为3.57亿美元。公司的股票市 场价值一度达到56亿美元，现在跌落到0.7亿美元。 • 再来看看惠普公司。这家计算机与电器企业在1989年出现了 销售额锐减并多年来第一次经历了盈利下降局面。但是，惠 普公司没有像王安公司那样步入大规模衰退时期，而是迅速 走向引人注目的复苏。在员工队伍从9.2万人减到8.9万人 （并没有实行强制性的解雇裁员）的情况下，公司实现了销 售额的大幅回升。1992年第一、二季度的盈利分别增长了 49％和40％。公司的市场价值剧增到190亿美元以上。惠普 公司到底采取了什么措施，使其取得与王安公司截然相反的 结果呢？
企业经营成绩下降
市场占有率缩小，产品质量 下降，消耗和浪费严重，资 金周转不灵，经营利润下降， 顾客意见增多
生产经营缺乏创新
面对市场剧烈竞争，企业缺乏 新的战略和措施；技术更新慢， 缺乏新产品；管理方法陈旧。 决策迟缓，指挥不灵，信息交流 不畅，扯皮增多，管理效率下降。
合理化建议减少，员工旷工 率、病假率、离职率增高。
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2、组织变革的动因
（1）外部环境因素 市场力量 政府法律和条例 经济变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 （2）内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的 要求
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企业组织变革的征兆
精神层
指体现某个具体组织的文化特色的各种规
这是指组织文化中的核心和 主体，是广大员工共同而潜 在的意识形态，包 括管理哲 学、敬业精神、人本主义的 价值观念、道德观念等等。 2013-7-4
章制度，道德规范和员工行为准则的总 和，也包括组织体内的分工协作关系的 组织结构。它是组织文化核心层(内隐部 分)与显现层的中间层，是由虚体文化 11 (意识形态)向实体文化转化的中介。
组织结构的约束、保守的文化、组织 运行惯性、对责权利关系的改变、对 资源分配格局的破坏
具有一定广度和深度的变革通常采用 有计划逐步推进的渐进式变革策略 3.外部环境的阻力
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管理对策：增强驱动力；减弱阻 27 力；同时增强驱动力并减少阻力
消除组织变革阻力的策略
教育与沟通

3 组织文化的内容和功能 内 容 功 能
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(1)组织价值观
(3)伦理规范
整合功能 导向功能
发展功能
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组织文化的塑造途径
(1)选择合适的组织价值观标准
(2)强化员工的认同感 (3)提炼定格 (4)巩固落实 (5)在发展中不断丰富和完善
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组织变革过程
3.冻结：结果的加强和巩固 利用必要的强化方法使新的态度和行 为方式固定下来，使之持久化。在这 一过程中，要注意对员工表现出来的 微小进步进行强化，同时注意群体动 力因素对员工态度和行为的影响。
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变革管理中 的新问题
1、组织文化变革
组 织 文 化 变 革 的 条 件
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王安实验室与惠普公司：两种不 同的变革方式
• 行动缓慢者。高层经理们视察了全国的生产基地，收集了 生产和销售第一线员工的意见和建议。他们所到之处听到 的是对于公司官僚行政机构的普遍抱怨，以及新项目得到 批准的重重困难。于是，管理当局对组织进行了重组。他 们撤销了两个高层管理委员会，取而代之的是一种跨职能 领域和组织界限的团队结构。工作团队被给予前所未有的 从新产品设计到分销全过程的充分自主权。高层管理当局 投入了大量的时间向员工们宣传，他们需要有一种高度的 紧迫意识，勇于采取冒风险的行动。同时，需人认识到， 在竞争者不断削价的新形势下，仅靠提供优质的产品是不 够的。管理当局鼓励员工们寻找全新的方法，使公司从研 究开发到行政管理和销售各领域都到达到低成本。这些措 施的结果，使惠普公司在其大部分产品的毛利都下降的情 况下，得以取得了较高的盈利性。
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可和遵循的具有本组织特色的价值
观念、团体意识、工作作风、行为
规范和思维方式的总和。
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2. 组织文化的结构
是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既 包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组 织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设 备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、 图书馆、俱乐部等等。
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大规模危机的出现
领导职位易人 组织新而小 文化力弱
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2、组织文化变革的途径
进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 向员工们明确说明，如果不马上推行变革， 组织的生存就会受到致命的威胁 发动一次组织重组 引入新故事来传播新观念 改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖惩 制度，以支持新的价值观
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决策缓慢，沟通不良
士气低落，不满增加
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3、组织变革的类型和内容
• 按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种 类型：
战略性变革：指组织对其长期发展战略或使 命所做的变革。
结构性变革：包括改变职权关系、协调机制、 集权化程度、职务再设计及其他结构变量
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技术变革：包括工作开展的方式、所使用的 方法和设备的改变等。
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管理组织变革
组织变革的动力与阻力
动力：发动、赞成和支持变革并主动 去实施变革的驱动力。（动力来源于人