第步：找到关键人物，一锤定音
• 俘获决策者的心 • 一家非常有名的大型企业，几年前在一个
万元的资讯工程招标项目中却输给了当地 一家不知名的小公司。竞标失败的原因不 是价格、服务、质量，而是对方攻克了负 责那次招标的副总经理。 • 经由案例不难发现，在大客户销售中，销 售人员只有在分析客户内部采购流程、组 织架构，明确各自的职能的基础上，在关 33
还有哪些没有接受？ 为什么？ 、如果成为我们的客户，条件是什么？
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五、不了解大客户(续)
、您是否了解在你这个大客户周围还有哪 些客户可能会成为我们的客户？
、这些客户属于什么类型的客户？ 、这个大客户对他周围的客户有多大的影响力？ 、您有现有大客户的详细资料吗（包括员工）？ 、您有你准备成为你大客户的资料吗？ 、您有您成为您未来大客户的资料吗？ 、在客户里面谁将成为您下一个联络信息人？ 、谁是这个大客户的下一个决策人？
联想→掌握客户关系，以客户为导向的营销模式， 重新分工，精细化经营客户。
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全球公司如何看待大客户?
英国电信→通过大客户拓展国际业务，获得了稳定的收入。
思科→全球性大客户，占总业务量的左右。
宝洁→安排了一个战略性的客户管理小组与沃尔玛合作节约
资金，增加毛利。
西门子→大客户是公司的重要资产，发展大客户是提高市场
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五、不了解大客户
、您对您目前所辖范围的大客户知道多少？ 、您是否知道这个大客户是做什么的？ 、这个大客户经济效益如何？ 、这个大客户采取什么样的管理模式？ 、这个大客户属于效率型的客户，还是属于效能型的客户？ 、这个大客户有多少员工？ 员工每个月的收入来源在哪里？
是什么样的消费层次？ 、这个大客户有多少员工在接受我们的产品和服务？
因为，大客户中的各路“神佛”是“隐形”的， 要准确地找到你该拜的”神佛“并不容易，你必 须睁大双眼、细心查访，方能见到”真佛“。
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第步，分析客户采购流程
• 大客户的采购流程一般为：
•
内部需求→确立专案→收集信息→技术筛选
• →项目评估→最终决策→后续服务
• 在客户内部一般要经历三个阶段：
• 采购部收集信息，初步筛选合作伙伴；
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当武器与对手相同， 您靠什么赢？
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大客户销售 找对人
“找对人、说对话、做对事”是大客户销售 的九字真经。有的主要客户经理话说了一箩筐、 事做了一大堆，结果却徒劳无益。究其原因，就 是没有找对人。
给送子观音烧香求财、给财神爷磕头求子， 这不是太胡涂了吗？可是，在大客户销售中，这 样的“胡涂虫”也蛮多的。
占有率的有效途径。
明基→与大客户密切的合作获得了丰富的经验和广阔的发展
空间。
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大客户到底在那里？
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大客户开发 个核心问题
一、目标不明确？ 二、不知道谁是我们的大客户？ 三、不知道如何赢得大客户？ 四、我们为大客户做了什么？ 五、不了解大客户？ 六、不了解竞争对手？ 七、不知道怎样管理大客户？ 八、不了解大客户对企业的贡献？
息
养“情报员”
争对手及客户内部关系
技术部门筛选
积极参与，建立技术优势
利用采购标准，设立门 坎
项目小组评估 关系渗透与项目谈判
建立评估优势，排除竞 争对手
总经理决策树立信心，高来自互动确定项目，赢得订单
执行
实施项目与跟踪服务
实现承诺，提升忠诚度
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第 步，明确各个部门的职能
• 在大客户销售过程中，由于客户内部各个部门分工不同， 关心的侧重点也就不同。有些业务人员只有了解客户每个 部门的职能，只有明确哪些部门是支持者、哪些部门是中 立者、哪些部门是反对者，才能采取不同的策略“对症下 药”。
如何开发大客户培训教材
• 在企业成长的过程中，大客户的重要性是非常明显 的，尤其对以制造与销售各类产品的企业而言，通 常是以占据了大部分销售比重的几个关键性大客户 作为成长的基础，而且影响到整个企业的设计、研 发、制造、物流、服务等各层面的决策，因此各企 业的领导者们常常充当了 “超级业务员”的角色，各 级经理与员工们也常常因争取到大客户的业务而获 得奖励与提拔。
• 联系我们： • 我们有专业精良的客户经理团队 • 与大客户保持良好的沟通和紧密的协助 • 全球性或全国性客户可与南航客户关系部人员联
系洽谈合作事宜 • 地区性客户可联系南航当地大客户业务人员洽谈。
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专为大客户服务而设之组织
南航各地大客户部门联系人员名单
地区
联系人
联系电话
总部 客户关系部
上海基地
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一、目标不明确
、没有人明白本年度的发展目标是什么？ 、大客户管理人员不知道自己每天、每月、
每季该干什么？ 、缺少目标分析，目标出现偏差时，不知道
错在哪儿？ 、没有人明白为什么要完成发展目标？ 、发展人员不知道自己的发展计划是什么？
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二、不知道谁是我们的大客户
、没有人明白大客户在企业中的作用是什 么？
广州营业部
北京分公司
深圳分公司
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为什么要进行大客户开发?
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全球公司如何看待大客户
惠普→开设大客户销售管理课程，培训大客户销售 经理及其团队。
戴尔→为大客户建立档案，采用单一联络人责任制， 一对一的服务方式。
海尔→实施大客户、大定单战略，产品全面进入全球 大连锁管道。
可口可乐→大客户定义为：对于公司的生意或公司形 象，有着重要影响的客户。
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六、不了解竞争对手
、你知道你的竞争对手是谁吗？ 、你知道你的竞争对手的大客户是谁吗？ 、你知道你的竞争对手赢得大客户的条件是什么吗？ 、你知道你的竞争对手对大客户有多少优惠条件吗？ 、你知道你的竞争对手每天、每月、每季都在干什么吗？ 、你知道你的竞争对手的大客户都是些什么样的大客户吗？ 、你知道你的竞争对手下一步准备干什么？ 、面对你的竞争对手你的反击方案是什么？
利于销售人员的结果。
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业务人员依组织构架的计划与安排
步骤 第步 第步 第步
第步
第步 第步 第步
内部采购流程 销售人员的计划与安排
期望达成的目的
需求计划的产生 接触客户，挖掘需求
激发需求，扩大销售
确立采购方案 参与制订采购标准
确定项目优势
采购部门收集信 提供信息，在客户内部培 建立客户关系，了解竞
的部门,还可能是其他的角色,如项目决策人的秘书、老婆、
亲戚、小孩等。这就要求销售人员在明晰各个职能部门的
角色定位过程中，不能一概而论，而要随机应变。
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第 步：主动出击，获取有效信息
• 主动出击接近关键人物 • 比方说: • 小蔡前期已争取到公司采购部、技术部的支
持，但这个项目由公司的张总亲自负责，这 两个部门都不是关键部门。小蔡得到的信息 都是张总正在评估中，对其他情况一概不知。 • 也就是说，小蔡陷入了项目中期的“信息孤岛” （前期沟通已经没有问题，方案已经提交， 客户内部一直处于项目评估状况）。在大型 项目的“信息孤岛”期，销售人员不能被动等待 32 客户通知，而要积极主动采取措施接近决策
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四、我们为大客户做了什么
、我们日常不知道该为大客做些什么？ 、与竞争对手相比较，我们做了哪些，别人却没有做？ 、竞争对手给大客户做了哪些？ 、我们没有做到的有哪些？ 、我们对大客户的承诺是什么？ 、哪些承诺兑现了？ 哪些承诺没有兑现？ 没有兑现的
原因是什么？ 有没有变通的办法？ 、假如承诺兑现了，会产生什么样的效果？ 、你认为没有兑现的承诺，会不会成为大客户流失的原因？ 、你认为大客户选择我们企业的目的、动机、行为是什么？ 、企业给大客户的优越条件是什么？ 、哪些服务对于大客户来说比竞争对手较优越？ 、你给大客户提供过节约成本分析比较报表吗？ 、你给大客户提供过与竞争对手相比较的分析报表吗？
客户就是所谓的大客户， • 如果从客户规模上来讲，集团客户通通都是大
客户 ，我们用客户价值贡献来定义大客户。 •
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【例】南航 大客户 定义:
是指对航空市场有持续消费需求、并有较大消 费量的直接消费群体，例如，党政军等机构、 国内大型企业、跨国公司驻华机构、社会团体 或组织等。
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成为南航大客户的好处
、没有人知道大客户最需要的是什么？ 、在发展大客户的时候该去找谁？ 、谁是我们的大客户？ 、大客户的最小单位是什么？ 、我们现有的大客户是哪些？ 、还有哪些大客户应该属于我们的客户，
但还没有成为我们的大客户？
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二、不知道谁是我们的大客户(续)
、未来的大客户在哪里？ 、你对你现有的大客户怎样分类管理？ 、竞争对手发展大客户的目标在哪里？ 、谁是竞争对手的大客户？
– 可通过与南航签定大客户合作协议， – 享受如头等舱贵宾室航班查询预定送票预留机
上座位等贵宾服务、 – 前期折让或后期返还等灵活多样的奖励措施， – 既能有效控制并降低您的差旅成本， – 又能使您的差旅行程更便捷、更舒适、更尊贵。
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成为南航大客户的好处
• 南航拥有国内最丰富的航线网络，与天合联盟更 广阔的国际航线网络结合，必将极大程度地满足 您的公、商务旅行需求。
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八、不了解大客户对企业的贡献
、你所辖范围大客户给企业带来了哪些好处？ 、你认为企业应该给你用什么样的方式能激发你的潜能？ 、你认为哪些经验应该和大家共享？ 、企业会怎样评价你？ 、你对企业在今后大客户发展有什么好的建议？ 、如果你的建议被采纳，并以你的名字命名的“发展策略”
方法，你会怎么想？ 、你是企业贡献最大人，这就是你的人生价值观！
• 项目小组评估分析，价格谈判；
• 项目决策者最后拍板定案。
• 业务人员明确客户内部的采购流程,根据项目进 程侧重与不同的人建立良好关系,对于项目进展 非常有帮助。在大客户销售中,结果固然重要, 但是只有做好每一个环节，才能取得好的结果。 28