•工业经济时代
•科学管理
•知识经济时代
•文化管理
• 个人经验； • 直觉指挥；
•第一产业为主
• 有形的体力劳动； • 理性管理； • 严格的规章制度； • 严厉的监督； • 重奖重罚；
•第二产业为主
• 复杂的、无形的脑力 • 劳动； • 理性与非理性管理有 • 机结合； • 以人为本； • 共同价值观；
组织管理的核心-流程和制度的关系
• 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题； 是组织中各项基本活动的具体表现。 • 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什 么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补 充和完善，是一种更加详细的操作说明。 • 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做， 而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。
形成适合企业特点的岗位说明书
流程设计主要使用的方法
➢ 参照法 ➢ 案例法 ➢ 专家法 ➢ 价值链法 ➢ 职责细分法 ➢ 调查法
•业
务
•研发管理
流
程
•管 理 支 持 流 程
基于价值链的流程设计
•采购管理
•库存管理
•生产管理
•营销管理
•质量、设备管理 •财务管理
•人力资源管理 •安全保卫管理 •行政后勤管理
•第三产业为主
国内外企业管理风格
•中国企业管理现状－秘书制管理 •德国企业管理现状－助理制管理 •美国企业管理现状－经理制管理
组织结构设计的逻辑图
组织结构设计考虑的权变因素
• • • 企业目标 • •
• 企业文化 •
规模
人员 技术
企业生命周期
•管理风 格
环境 战略
组织设计 协调一致
•组织结构诊断
北大纵横 - 组织结构设 计案例精解
2020年6月3日星期三
国内外企业组织模式分析
• 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国内大型企业集团组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某国外企业组织管理模式 • 某加工型上市企业组织结构设计精解
管理模式的发展阶段和使用对象
•手工业经济时代
•经验管理
组织管理与执行力
• 制度解决的是是与非的问题（能不能做） • 流程解决的是前与后的问题（操作过程） • 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） • 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） • 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。
•规范化管理的成功取决于执行力： •执行时应遵循“热炉”原理 •触摸即烫，及时性； •谁触烫谁，对事不对人； •再触再烫，始终有效；
•规划管理
•6.3.1 综合部 •6.3.1.1 发文流程 •6.3.1.2 收文流程 •6.3.1.3 请示审批流程 •6.3.1.4 办公设备、办 公软件采购流程 •6.3.4 安全保卫部 •6.3.4.1 临时出入证件 管理流程 •6.3.4.2 车间参观流程 •6.3.4.3 职业健康检查 流程
•根据公司的战 略和业务特点， 对公司的组织结 构和组织管理进 行全面管理诊断
组织结构设计的步骤
•优化业务流程
•确定业务管理 模式，以价值链 为出发点，逐级 分解业务/工作
流程
•确定部门职责
•根据业务流程 ，确定部门职责 ，设计管理幅度 、管理层次及其
责任、权力等
•确定岗位职责
•根据业务流程 确定岗位职责， 进行管理控制、 信息交流、分工 协作、综合协调
➢ 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。 ➢ 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?
➢ 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划 分？ ➢ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?
➢ 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信 息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。
➢ 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细， 应强调留有创新的余地。
➢ 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
组织构建-岗位设计的原则
➢ 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要 着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应 因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。
➢ 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效 地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。
等方式设计
•审计管理规范
•根据业务流程 ，主要设计工作 程序权责、工作 标准和工作方法 ，完善公司的组
织管理体系
•工作分析
•根据岗位工作 内容，确定岗位 的任职资格，需 要的能力模型和 素质模型，形成
岗位说明书
•配备人员
•根据各岗位的 任职资格，确定 人员配备的方式
方法。
组织管理的核心-岗位和流程的关系
➢ 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位 需要多少工作量，多少工作强度。
岗位设计考虑的主要内容
➢ 主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪 些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。
➢ 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。
流程目录（一）
•6.3.2 规划财务部 •6.3.2.1 战略规划流程 •6.3.2.2 年度综合计划制定流程 •6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 •6.3.2.4 综合统计运作流程 •6.3.2.5 预算编制流程 •6.3.2.6 预算调整流程 •6.3.2.7 资金使用计划管理流程 •6.3.2.8 成本核算流程 •6.3.2.9 主业品销售核算流程 •6.3.2.10 非主业品销售核算流程 •6.3.2.11 内部销售核算流程 •6.3.2.12 采购入库核算流程 •6.3.2.13 材料调拨核算流程 •6.3.2.14 材料出库核算流程 •6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 •6.3.2.16 固定资产减少核算流程 •6.3.2.17 财务成果核算流程 •6.3.2.18 付款审批流程 •6.3.2.19 现金收/付流程 •6.3.2.20 银行存款收/付流程 •6.3.2.21 经济合同签订流程
• 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过 每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。
• 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个 横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位 的职责。
• 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这 张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实 际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与 产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补 ，靠员工的自觉和觉悟。