控制
控制 按既定的目标、计划和标准对组织活动各方面的实际情况进行对照检查
，发现差距，分析原因，采取措施，进行纠正，使工作按计划进行。
控制的含义
1.控制与计划的关系 •计划为控制提供了衡量的标准，同时控制又是计划得以实现的保证； •计划预先指出了所期望的行为与结果，而控制则是指导计划的实施；管理 者获取整个组织过去和现状的信息，才能制定出有效的计划，这些信息大多 数是通过控制过程得到。 •一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等。 因此在选择控制方法和设计控制系统时必须要考虑到计划本身的特点。 •控制工作本身也必须要有一定的计划，如确定控制的过程、控制的内容等， 都必须进行一定的计划。
控制的原理 1.反映计划要求的原理 2.组织适宜性原理 3.控制关键点原理 4.例外情况原理 5.直接控制原理
控制是为了少走 弯路、达成目标
控制的模式
控制的类型 1.前馈、现场、反馈控制 2.直接和间接控制
控制的方法和技术 1.预算控制 2.审计控制 3.其他 •统计报告法 •比率分析法 •计划评审法 •线型规划法 ……
计划的表现形式
1.目的或宗旨：组织活动的意义、使命。 2.目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。 3.战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。 4.政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。 5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。 6.程序：处理问题的例行方法与步骤。 7.规则：最简单的计划，在某些场合，允许或不允许采取某特定行动的规定。 8.规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。 9.预算：用数字表示预期结果的一种报告书，也称“数字化”的计划。
降低成本、尽量提升利润和现金流
•瘦狗型业务 收缩或战略转移
课堂互动题：
以我们谢氏控股集团为例，进行波 士顿矩阵分析： 1.金日房产 2.收藏馆 3.米雀咖啡 4.宾馆 5.物业公司
战略分析工具——PEST分析模型
PEST分析模型（PEST Analysis） •政治Political •经济Economic •社会Social •技术Technologi投入产出分析 •预测学 •滚动计划法 •线性规划法 •网络分析法（PERT） •甘特图法（条状图） 计划制定有多类方法可以采 取，上述几种都是制定计划 时可采用的方法。
PERT
甘特图示例
管理工具——目标管理（MBO）
目标管理(Management by
Objective,MBO)
决策的影响因素
外部环境： 经济环境 技术环境 社会环境 自然环境 人口与文化教育环境
价值因素（内部环境）： 价值观念 价值系统
决策的合理性
决策的合理性 1.合理性的含义 客观上、主观上、认识上、 对组织的、对个人的、“最 优的”、“满意的”、“合理的 ” 2.合理性的判断方式： 事实判断与价值判断 3.判断的先决条件 4.评价合理性的方法
——为何做？
4.What ——做什么？
5.Where ——何地？
6.When ——何时？
7.How
——如何？
8.How much——多少？
9.Effect ——效果？
非常有用的工具箱，综合了 5W1H1E的计划工具，还可 以在控制中用到，检视自己 和他人的工作。
送工具啦！
计划的程序
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 ⑤追踪检查 ⑥反馈提升
决策的目标
目标的生成 •个人目标与组织目标
企业的目标一般分为战略和战术目标以及 方案、任务等，个人服从组织目标。
•单一目标与多目标
个人或组织的目标可以是单一或复合型
•目标的递阶结构
根据组织的战略，派生出战术、方案、具 体任务等分层次的目标，他们相互联系、 支持、从属
•目标的属性
目标必须符合公司的战略，合理、可分 解、可量化、可细化、不能细化就标准化
方向不对，易犯错 目标合理有动力
目标的作用——指引方向
决策的方案设计与选择
方案设计与选择的方法 1.经验法 2.实验与模拟法 3.研究、分析法
经验法
分析法 模拟法
方案设计与选择程序图
收集设计信息 初步拟定方案大纲 评价和选择方案大纲 进行方案详细设计
决策方法
头脑风暴（智力激励法）； 头脑风暴 特尔菲法（专家调查法）； 教育交流法； 集体磋商法； 成本效益分析法；
SWOT因素分析例表
SWOT因素分析基准原则
某袜厂SWOT策略制订示例
SWOT策略制订互动
以我们房产公司为例，一起简单的做策略制订
SWOT，我的作业
战略分析工具——波士顿矩阵
波士顿矩阵
（Boston Consulting Group, BCG ）
•明星型业务（Stars，指高增长、高 市场份额）；
预 计
•问题型业务（Problems，指高增长 增
、低市场份额）；
长
率
•现金牛业务（Cash cows，指低增
长、高市场份额）；
•瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低 市场份额）。
明星 (Stars)
问题 (Problems)
现金牛 (Cash cows)
瘦狗 (Dogs)
市场份额
波士顿矩阵运用
波士顿矩阵分析结果运用一般原则： •明星型业务 加大投入、全力发展 •问题型业务 分析前景，改变策略 •现金牛业务
决策的原则
决策遵循的原则： a.决策要有明确的目标
决策是为了解决某一问题，或是为了达到一定目标。确定目标是决策过 程第一步。决策所要解决问题必须十分明确，所要达到的目标必须十分具体 。没有明确的目标，决策将是盲目的。
b.决策要有两个以上备方案 决策实质上是选择行动方案的过程。如果只有一个备选方案，就不存在
战略 任务 企业总目标 更多的具体目标 分公司目标 部门和单位目标 个人目标：业绩或人力资源开发目标 目标的层次体系
董事会 高层主管 中层主管 基层主管 组织的层次体系
战略制订工具——SWOT分析模型
SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法。 •优势Strengths •劣势Weaknesses •机会Opportunities •威胁Threats SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机 会的地方；并让企业的战略变得明朗。
决策的问题。因而，至少要有两个或两个以上方案，人们才能从中进行比较 、选择，最后选择一个满意方案为行动方案。
c.选择后的行动方案必须付诸于实施并反馈 如果选择后的方案，束之高阁，不付诸实施，或没有实施到位，这样，
决策也等于没有决策。决策不仅是一个认识过程，也是一个行动的过程。 领导者还必须检查实施的效果，执行者进行反馈，必要时循环改进。
浙江谢氏控股集团有限公司
领导者与决策、计划、组织及控制
内训课程 2012年6月
管理
管理： 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织
、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
管理的基本职能： 计划、组织、领导、控制
领导者就是不断的做决策
决策的含义 广义，把决策看作是包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。 狭义，把决策看作是从几种备选的行动方案中作出最终抉择，是决策者的拍 板定案。 特殊情形下，对不确定条件下发生的偶发事件所做的处理决定。 一般理解，决策就是做出决定的意思，即对需要解决的事情做出决定；在上 一课中，我们曾提出的概念“领导者就是不断的作出决策或决定”。
专家调查
教育交流法
集体磋商 成本效益分析
决策方法
确定性决策和非确定 性决策方法：
•等可能性法 •保守法（小中取大） •冒险法（大中取大） •乐观系数法（折中） •最小最大后悔值法
等可能性法
乐观系数法
保守法 冒险法
计划
计划的概念： 为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。
计划的原理： 1.限定因素 2.承诺性 3.灵活性 4.权变
戴明环/PDCA工 具
•Plan计划 •Do实施 •Check检查 •Action效果
计划制订与PDCA
计划的一般程序： ①确立目标 ②拟定方案（两个以上） ③确定方案 ④贯彻实施 ⑤追踪检查 ⑥反馈提升
与右图对比，我们发现 PDCA循环与计划的制定步 骤在某种意义上的一致性。
PDCA与解决问题
目标的达成来自控制
控制的程序与工具
控制的程序
制定标准
衡量绩效
1.制定标准
2.衡量工作绩效
纠
3.纠正偏差
正
偏
差
控制的工具
1.管理信息系统（MIS） 2.企业资源计划（ERP） 3.制造资源计划（MRP） 4.客户关系管理系统（CRM） 5.人力资源信息系统（HRIS）
典型的PEST分析
组织
组织的概念 •组织 按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。
•组织职能 将一定的人员有系统、有结构的安排在一起活动，以达到某些特定目的。
组织的构成要素
1.共同目标
3.信息沟通
2.协作意愿
组织结构的基础
1.组织中的正式报告关系，包括职 权层级的数目和主管人员的管理幅 度。 这将构建一个基本的指挥链条。
2.控制的特点 •获得信息、发现不足、改进优化 •计划指标转化控制指标，有人或机构担当控制职能 •控制包含三个基本步骤，即确定标准、衡量工作绩效、纠正偏差 •适时变化，保证系统性和稳定性 •分析和解决问题，纠正偏差 •积累和突破，实现创新
控制的必要性与原理