第三个挑战是寻找方法使创造性的思想与技术可行性 结合起来。在头脑风暴法（brain storm）基础上的思想交流形 成了小组关键产品概念的基础。
第四个挑战是驾驭太多的事实。在这儿，各个专家之 间的问题与解答的相互作用，使产品开发过程得以实现。例 如，一个参加者问：“怎么样使这些防菌材料粘到患者的身 体上？”化装师用他的专业知识给出了解答。
技术与创新管理
案例：3M公司与领先用户方法（4）
第三阶段（6个月），小组发现他们对发达国家 以外的用户情况知之甚少。在发达国家，感染引 起的死亡已很少，但在不发达国家传染病仍然是 人类主要的杀手。假如公司希望发现一种突破性 的感染控制产品，小组必须访问几个正出现的市 场区域，主要的新的增长机会将出现在这些地方 。从1996年11月到1997年1月，小组分成两个组 ，分别去访问南美和亚洲的医院。Shor和 Pournoor 访问了马来西亚、韩国、印度尼西亚和 印度。这是外科医疗市场部第一次派产品开发人 员而非营销人员去访问用户。这使得小组成员能 亲眼观察手术医生如何处理感染问题。
风险因素 risk minimum
成本因素 R&D budgeting
时间因素 timing
价值因素 value maximum
技术与创新管理
技术创新的不确定性因素
创新的不确定性 (uncertainty)
市场不确定性
潜在需求信息的不完全性 市场拉动型创新面临的市场不确定性大大低于技 术 推动型创新
cdma2000（高通公司） l 1998年爆发SVCD与CVD标准之争
技术与创新管理
产业标准的锁定
l 企业因素 – 对用户基础的控制
l 顾客不仅仅处于被动地位，一些大客户天然地控制了关键资 产，例如AOL在56k调制解调器标准竞争、IBM公司在3.5英 寸-5英寸软盘竞争中的关键角色。
– 知识产权：专利_核心技术控制 – 商誉与品牌 – 生产能力：规模经济——>低成本 l 技术因素 – 技术效率 – 沉没成本产生的途径依赖性 – 技术系统与技术依存性
技术不确定性
目标
为获取持续竞争优势提供规范的技术预测与战略规划工具； 鼓励部门经理正确地关注事业领域的技术发展趋势； 为研究开发、产品设计以及市场人员提供有效的交流途径； 在战略制订者-战略实施者之间达成认同（strategic vision）
类型
1）新技术路径图（emerging technology roadmap） 2）产品技术路径图（product technology roadmap）
l Intel公司积极推动其他PC组件的新标准
l 用户的选择力量
技术与创新管理
对企业竞争策略的意义
“高科技产业的管理阶层，经常小看创新全新构架的 困难度与复杂性。Zilog公司的失败在很大程度上就是出于 这方面的原因。在高科技产业中，‘想害一个人，就让他 去创造市场新标准’。”
尽最大努力帮助顾客降低向新技术的转换成本 形成强大的技术联盟和用户网络以利用产业标准锁定机制 新的竞争者不必在整条价值链上与现存企业进行竞争，它
技术与创新管理
案例：3M公司与领先用户方法（6）
领先用户项目小组面临的挑战
第一个是缺乏一般公司会议具有的结构，结果一些组 在讨论中杂乱无章，毫无意义。但渐渐地许多组都形成了特 定程序，这使他们总能在最后几分钟得出结果。
第二个挑战来自内外部成员之间的不一致。例如，最 初化装师对讨论莫名其妙，不知道他能做什么。但随着时间 的推移，他的专业知识和我们的需要开始一致起来，他的贡 献也越来越多。而与之相反，外科医生的新思想在会议的早 期就涌现出来。
l 大部分创新租金由发达国家所获得
– 在VCD的1000多件国际专利当中，我国企业申请的只有60多 件，仅占6.3%；而居于前3位的是索尼、三星和飞利浦公司。
技术与创新管理
技术路径图方法（1）
( Technology Mapping )
技术路径图方法：在美国Motorola公司首次应用的战略性产品规划方法
重大改进性创新
气体色谱分析仪 核磁共振光谱仪
紫外线分光光度仪
透射电子显微镜
总
和
用户（百分比） 9（82%） 11（79%） 5（100%） 11（79%） 36（81%）
制造商 NA
2
0
3
0
0
0
3
0
8
0
总计
11 14 5 14 44
总数(n)
111 49 10 16 5 16 12 14 20
技术与创新管理
安排
技术与创新管理
创新的功能源 (Source of Innovation)
创新的功能源（functional sources）
创新类型
用户 制造商
科学仪器
77% 23%
半导体与印刷板工艺
67% 21%
拉制成型工艺
90% 10%
牵引式铲车及相关创新 6%
94%
工程塑料
10% 90%
塑料填加剂
8%
92%
工业气利用
42% 17%
热塑料利用
43% 14%
线路终端设备
11% 33%
注意：NA案例不进入表中的百分比计算。
供应商
0% 0 0 0 0 0 33% 36% 56%
其他
0% 12% 0 0 0 0 8% 7% 0
NA(n)
17 6 0 0 0 4 0 0 2
科学仪器的创新源分布（《Sources of Innovation》中译本第16页）
采用单一标准将使符合标准的产品之间更易于替 代，这将极大地降低整个价值链的成本。
技术与创新管理
产业政策的意义
l 价格战的危险
– 标准的形成将导致更强的网络效应，但同时也将降低每个供 应商将产品差别化的能力，从而加剧价格竞争。
l 产业标准竞争对产业结构变动的影响
– 从1998年6月到1999年2月，在影碟机产业(包括DVD、LD、 VCD和超级VCD)内的产品比例从3.0%上升至71.1%，竞争者 数量也从原来参与VCD生产的数百家锐减至20余家。
Late Majority (34%)
Laggards (16%)
time dimension Early Adopters (13.5%)
(Rogers TEP 1：针对具体的产品/市场细分，找出领先用户的特 征；这可以通过研究用户追求产品性能的趋势来判定；
技术与创新管理
2020/11/19
技术与创新管理
创新理论的发端
在新经济下，创新已经成为一个生存或毁 灭的问题（innovation or die）。 J ·A ·熊彼特（J. A. Schumpeter）
美籍奥地利裔经济学家 代表作《经济发展理论》[1912年德文版;1934年英文版]
《资本主义、社会主义与民主》 “经济长波”与“创造性毁灭”(creative destroy)
技术与创新管理
案例：3M公司与领先用户方法（5）
第四个阶段“最终产品概念导出阶段”（3个月 ）。小组决定集中在“是否有革命性的感染控制 方法？”问题上。然后，他们把目光集中在产品 有效性和成本。Shor主持了由11名公司成员和11 名外部专家共同参与的研讨会议。会议分为若干 次，每次2.5小时。每次小组成员被分成3~5人一 组。
STEP 2：找出若干能满足上述条件的领先用户； STEP 3：将这些领先用户召集，与本企业的工程技术人
员和市场营销人员共同讨论产品开发方向与解决问题 的技术方法； STEP 4：检验这些新设想是否也被其他典型用户所认同。
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案例：3M公司与领先用户方法（1）
公司传统做法
市场信息主要来自于消费者和销售代表 从一些小的市场研究企业购买市场分析报告 销售代表每天与外科医生和注册护士接触获得数据 每两年召集30个护士在一起，听取她们对产品的意见 消费者对现在市场产品的评价 公司科学家和技术人员现场访问外科医生和护士
对主流经济学的挑战
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创新理论的发展
创新（innovation）
“新产品（思想）或新工艺的首次成功的商业化”
创新理论的发展
技术学派 经济分析学派
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产业标准竞争示例
l 美国19世纪铁路轨道标准：5英尺-4’8 1/2″ l 电话：“Hello”与“Ahoy”之争 l 直流电与交流电之争：爱迪生—西屋电子 l 第3代移动通信：W-CDMA（爱立信）与
l 销售额增长情况 l 潜在市场需求分析（市场容量） l 市场竞争者分析
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技术路径图方法的步骤（II）
（6）评价技术应用的多样性与可扩展性
l 现有应用领域 l 潜在应用领域 l 商业化成本与价格
（7）技术战略的选择
l 市场在产品生命周期中的发展阶段 l 用户对产品的了解程度 l 竞争焦点与用户偏好（价格、性能、质量、服务） l 技术开发-能力构建-产品商业化的时机选择与时间
可以控制价值链中某个关键环节（通常是新出现的），并 利用该环节去榨取其他环节的价值。因此，尽管成功的标 准创建者能够享受到“赢家通吃”的回报，但这种回报却 不一定能长期持续下去。
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产业标准竞争对消费者的意义
产业标准的确立能让消费者通过两条基本的路径 而获益：
单一标准可以使消费者充分利用强大的网络效应， 从而极大地扩展了消费者所获得的价值。例如， 一套统一的标准能够创造出一个更大规模的市场， 从而引致应用软件开发商更大规模的投资，并生 产出性能更优、专门化程度更高的软件。
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技术路径图方法的步骤（I）
（1）Mapping of Technology
l 将所涉及的技术领域进行分解 l 将各个技术领域内技术发展及应用的状况按时序