明确一个时期的具体任务 和要求。
Where----“何地做？”
规定计划的实施地点， 了解计划实施的环境条 件和限制条件。
Why ----- “为什么做？” Who ------ “谁去做？”
明确计划的原因和目的。 明确实施计划的部门或 人员。
When---- “何时做？”
规定计划中各项工作的起 始时间和完成时间。
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四、计划工作的意义
第一，明确了组织成员行动的方向和方式，从 而成为协调组织各方面行动的有力工具；
第二，迫使各级主管人员花时间和精力去思考 未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、 预测等行为；
第三，能促使人们改善组织运行的效率； 第四，为组织各层管理人员的日常考核和控制
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①影响行业进入障碍的因素：
规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策等
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②行业的价格水平： 行业进入扼制价格
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③影响入侵者对报复估计的因素 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计
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第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
计划有广义和狭义之分
广义：包括制定计划、执行计划和检查计划。
狭义：是计划的制定（目标及途径）,确定企业、 部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到 有的放矢。
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名词属性
计划：是指用文字和指标等形式所表达的、组织 以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期 内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
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How -----“如何做？”
具体的措施、政策、规 则、预算、分配、使用 等等。
三、关于计划的典型误解
1.计划关系到组织的发展大计，和中层、基层 管理者无关； 2.计划是计划部门的事，和其他管理人员无关； 3.当环境不断变化时，计划也要不断调整，因 此计划的意义不大； 4.计划是一种约束，会降低组织的灵活性。
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④影响行业对入侵者的报复能力的因素： o 行业所处的发展阶段 o 行业的集中程度 o 行业的退出障碍
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3.替代品生产商
替代品生产商的分析主要包括：
①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构
成威胁——重视容易导致价格改善的 替代品和先行盈利率很高的替代品
远景展望
三、10～30年的宏伟、大胆、有难 度的目标
一个有效的远景目标具有强大的吸引力，人们 会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋 斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人 一目了然，几乎无需任何解释。
1907年，43岁的亨利•福特宣布：“要为老百姓生 产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的 人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在 广阔天地里驰骋的快乐。”
第四章 计划：概述
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计划是管理首要的职能，也是最基本的职能。
计划对个人的生存、成长及对组织的生 存和发展至关重要
组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执 行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实 现。 计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标 的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定 保证组织目标的实现。
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移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的竞 争激烈程度，由以下四个因素决定： 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相 互重叠程度 战略群所建立的产品差异性 行业内战略群的数目及其相对规模 各战略群间的差异度或离散度
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战略群分析的方法主要应用行业内战略群 分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略 特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分 销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作 为图轴。（以国内家电行业为例）
宽
产 品 宽 度
三乐
窄 低
海信
海尔
新飞
小天鹅
品牌知名度
高
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三、竞争对手——彼
竞争对手分析是战略环境分析的一项重 要内容，包括行业内现有竞争对手分析和 潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中 可能成功的战略的类型和性质，竞争对手 对不同战略可能作出的反应，竞争对手对 行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出 的反应。
1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命
陈述，及不同层级的目标陈述。
2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、
在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统 的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业 的顾问单位或个人的背景。
3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿
态、各种职能战略和发展战略。
4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考
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5.供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化能力
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四、生动逼真的描述
远景和使命描述了组织未来期望达到的 前景和组织为之奋斗的任务，会对组织 成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此， 必须用生动逼真的语言表达出来
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第二节 战略环境分析
天：外部一般环境 地：行业环境争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。
③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联 盟动向等。
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2.潜在竞争对手(入侵者)研究
潜在入侵者的威胁大小取决于： ——行业进入障碍 ——行业价格水平 ——行业对入侵者的报复能力 ——入侵者对报复的估计
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一、外部一般环境——天
1.政治环境
2.社会文化环境 3.经济环境 4.技术环境 5.自然环境
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二、 行业环境——地
（一）行业竞争结构分析：Porter模型
潜在 入侵者
供应商讨
新进入者的威胁
价还价的
买方讨价还
供应商
能力
行 业竞争 对 手
价的能力 买方或 顾客
现有企业间的竞争
“在本行业中，我们与谁竞争？我们应采 取何种行动？”
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驱使竞争对手的因素
竞争对手的行动和能力
未来目标
企业各层级和各方面
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
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竞争对手分析的基本框架
Aud( aBcHioAuGs g)oal
生动逼真的描述
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vivid description
一、核心价值观
核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲 学和组织宗旨） (
MOTOROLA公司： 对人保持不变的尊重，坚持高尚操守
IBM公司： 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以
•二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深 化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导 性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产 范围、营销范围等）
•三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为 企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采 取的行为和指导思想
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二、 核心目标
动词属性
计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进 行的行动安排，亦称计划工作。即对决策所确 定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
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计划：是对未来行为所做的安排，确 定在未来一定时期内组织所要达到的 目标、以及实现目标的途径。
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二、计划的内容（5 W 1 H）
What----- “做什么？”
（二）行业内战略群分析（Strategic
Groups within Industry）
行业内战略群是指某一行业内某些战略特征
方面相同或相似的公司集合，又称战略集团， 属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利 润率等方面的差异在于存在移动壁垒 （Mobility Barrier）。
公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、 分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体 化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与 母公司关系、与母国及东道国政府的关系
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第五章 战略计划
是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间设立 整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 主要内容： 远景和使命的陈述 战略定位——战略环境分析 战略选择 战略实施
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第一节 远景和使命陈述
“我们想成为什么 我们的使命是什么”
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4.买方的讨价还价能力研究
买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 这一业务对于买方的重要程度 买方后向一体化能力 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息
察竞争对手的价值活动）。
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四、企业自身——己
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
评价）
内部后勤