组织行为学的权力问题与认识领导与管理的不同（下）徐莉中国青年政治学院教授二、认识领导与管理的不同（一）领导与管理的性质不同下一部分，我要把这两者分开了。

第一个，领导与管理的性质不同。

领导是一种特殊的影响力，它特殊在什么地方呢？我可以不依赖法定权力，我可以运用我个人的权力，对被领导者产生的是什么样的一种效果呢？是自愿的追随，是心悦诚服形成的满意和承诺。

我对领导形成承诺，你就愿意追随他，我忠心耿耿，是这样的一种特殊的影响力，不是一个强制的，控制的硬性的力量，那是法定权力的运用，是管理。

权力基础是不一样的，一个更多的是个人权力的运用，一个更多的是法定权力的运用或者说我不得不依赖法定权力，否则的话，在座的各位，虽然你们在单位里边都是领导，但是到了这个特殊的集体，新的一个小组织、小群体组成了，如果你不是班长，不是书记的话，假设没有给你这样的一个法定的权力，你今天突然说：“今天大家别走，我要开一个会，谈谈咱班的班级工作。

”这就是管理这个事情一定要依赖于法定权力。

没有法定权力决然做不了，也就是中国人说，“不在其位怎么谋其政”，这是第一点。

（二）领导与管理的权力影响效果不同第一点再继续深入了解，咱们要继续要了解不同类型权力运用以后的结果，权力运用的结果。

这是权力运用的大致的一个过程的一个模型。

最后要产生一个对下属的权力感知的一个结果状态。

不同的权力，最后一种对下属运用以后潜在的反映是不同的，当然有更为复杂的模型，对简单的模型，强制的权力运用一定要慎重，最好慎重引用，因为它容易引起关系紧张，冲突，复仇，抵制，你用不好就容易这样。

强制和报酬的权力，法定的权力更多的运用交易行为。

我有目标，我有任务，我替代你下次做什么，如果你做出来了给你什么好处，交易性的行为。

别人也就是一个服从，谈不在精神层面，在价值观层面，我真的投入我的激情，我真的愿意追随你，我不负牺牲，我像志愿者一样产生组织公民行为，什么叫组织公民行为？超过组织里正式契约规定的行为。

我自动地协作，我自动地加班，这个地方没有什么东西来衡量我的绩效，也不会给我相应的报酬，这就叫组织公民行为，合法的权力上边运用，基本上很难达到这种承诺带来的组织公民行为。

但是，个人权力的运用，像专家权力，情感这一类，关系权力、参照权力，这一类权力的运用往往能引起员工的追随和承诺。

我们经常看报纸，尤其在我党报刊上经常看到这样的文字，而有的时候对政治的问题，对有一些这样的一种经常的把我们作为客体的所谓的训导，有的时候是一种逆反，反感，我们学了权力的理论以后，大家会发现，所有的这些看着像口号似的一些文字，大家发现了吗？看看左边这些变量，这是自变量，品德学识、才能作风、心理健康、情商问题，精神风貌问题，都是个人权力的来源。

右边因变量产生的承诺和追随。

我们不外乎平时政治教化的一些语言，对领导干部经常教导的话，我们用理论来解释，对他们就不太那么反感了。

而共产党为什么能建立中华人民共和国，能打败国民党？我认为与当时共产党的领导力非凡有关。

毛泽东可能没有学过领导学、组织行为学，但是毛泽东深谙领导之道。

你看毛泽东说的话，什么叫领导？不是盛气凌人，不是用强制的权力，不是用法定的权力，而是要正确的政策意味着价值观、使命、内部的正确。

政策就在价值观层面，就在信仰层面。

我们的身体力行，什么叫模范工作？身体力行，超凡魅力型的领导行为的一个行为类型，就是模范的工作是他的政治语言，我们用领导学，因为我在学校里既讲领导学，又讲组织行为学。

它实际上是超凡部分魅力型的一个领导行为类型之一，叫身体力行的领导，是角色示范，是一种榜样的一种行为，说服和教育，不是命令，而是通过沟通赢得的追随者，赢得的联盟，我愿意跟你一拨，我可能加入你的党了，我可能不是你这个党，我是党外人士，我是党外人士，我是别的党，我是无党派认识，但是我愿意给你形成联盟。

这就是本事，我发自内心地愿意接受你的建议。

他才能从在野党才能到今天的执政，但是现在党中央担心的就是用领导学来解释，组织行为学来解释，不就是担心我们现在的领导力的大大的降低，危机在这儿，总书记多少次讲话，不外乎今天用领导学的理论，用组织行为学的理论来解读。

他不外乎是用政治语言，我们现在用学术的语言来解读他的担忧，真的是危险的。

领导者唯一的定义是其后边有追随者。

我们就看，追随者是认同领导者的理想，他的价值观的，愿意和他一起结成伙伴关系来追随这个目标的，我们叫追随者，我们是追随者的范围大，还是被管理者的范围大？又有分歧了。

现在出现了两对概念，一个是领导者对应的叫追随者，是最为贴切、恰当的。

咱们讲到这儿，大家都能理解的，一个是管理者和被管理者，这是一对。

假设我的团队，我领导的一个部门是10个下属，11个人，我是一个科长，底下有10个科员，是追随者的范围大，还是被管理者的范围大？有的人就被我带到坑里去了，有的人还坚定不移地认为还是追随者的范围大。

为什么大家改变了当初的看法呢？有一部分声音就没了，被管理者的范围大的声音更多了，为什么？就是因为我的一个限定，我一限定，你考虑的思维就局限在11人了。

我这么部门，如果局限在我这个部门，当然被管理者只有10个人，追随者再多也超不过10个人，小于、等于10个人，但是，你想想，你要放到全组织，甚至要放大组织外部，全世界去考虑。

你想想毛泽东，你想想雷锋，雷锋一个班长，但是有多少追随者，跨越时空，跨越组织界限。

你可以让你的上司特别欣赏你，他就处处给你创造条件，帮助你成长，最终你可能成长超过他，领导他。

他可以成为你的追随者，他支持你，喜欢你，到处给你创造机会，到处推荐你，宣传你。

他从某种角度来看，难道不是你的追随者吗？横向的，也是可以的。

横向的关系，也可以跟你铁杆兄弟，铁杆姐妹，愿意什么时候都帮你往前冲，组织外部难道不可以吗？也是可以的。

追随者是跨越上下组织层级，跨越横向的组织，职能部门的分割。

跨越组织界限，所以追随者的范围更为广泛。

权力影响的范围，我们从追随者、被管理者的角度说了一下，另外还有一个领导力个人权力运用，不仅影响人的外部行为，它还影响人的精神层面、情感层面，但是管理更多的是行为的外部控制，它影响的范围也不如领导影响的范围来得大。

影响的时限，咱们看影响的实现，管理者的影响时限从什么开始到什么时候截至？任命一发布，我上台了，不管男女老少，他是不是一上台就开始了，他就可以指挥别人，命令别人，什么时候结束呢？卸任、调走、下台，那天你再指挥别人，你跟你说你就很不恰当了，别人就可以根本不理你了。

领导力，个人权力的运用，如果说你过分依赖管理的强制的控制力、法定权力，尤其是滥用，是非常可怕的。

最一般的情况下，也有中国人的俗话说的，“人一走，茶就凉”。

为什么，你都不在那个位置上了，谁还在乎你？但是有的人调走了，可能还被免职了，根本不管你了，但是可能流着泪欢送他，或者是还偷偷地跟他联络。

问他到哪个部门，我再跟你走吧，为什么？用通俗的话说，有人格魅力。

不仅仅是是参照性权力的运用，他可能有关系权力的运用，他的学识，但我们用通俗的语言往往一个人格魅力概括一切，个人权力的运用，最后产生的结果，他的时限是不一样的。

权力的动态性和静态形式上呢？咱们看法定的权力，只要是你在这个职位上，处长、副处长，不管谁来当，基本上他的权力的含量就是这么大的，除非有一些变革，有一些特定的情况下，会增加你的权力一般的情况下，在这个职位上，这个职位是多大权力，就多大权力，相对来讲，比较静态，比较固定。

但是个人权力的基础是动态的，这个与个人权力的另外一个特性也有关，个人的权力一定有实践性。

法定的权力，不用你去验证自己是不是行，只要任命了，说你行也行，不行也行。

只要你任命了，大家都得听你指挥，你的法定权力，大家就得基本服从，这是传统，这是习俗，这是规章制度决定的，我的角色，结构给我规定的，他不需要实践，如果要让别人心悦诚服，你要有你的个人魅力，你有魅力吗？你得展示展示。

你有学识吗？那你展示展示。

你关心我们吗？你得有实际行动。

是一定有实践性的。

通过实践，大家发现，这个人真的很有魅力，这个人真的有本事，这个人对我们也真好啊，他有实践性。

这里边还有一个特性——动态化。

我孜孜不倦地终生学习，我们的知识的专家的权力来源不断地在变得越来越丰厚、渊博。

我前十年注重修炼，我觉得45岁差不多，算了，够我混的了。

我60岁退休，我55岁退休，还有10年、15年，我现在已经够苦的了，努力差不多。

没想到时代发展得如此之快，五年之后你就落伍，在专家的权力来源上，你的含量就降低了。

有的人意志品行很好，官越当越大，权力控制越来越不够，于是道德败坏，贪污腐化，参照性的权力越来越没有了，它是动态的。

在权力的运用上，领导更多的是授权，让下属成长。

管理更多地对权力的科学、恰当的合理的运用。

对法定权力恰当合理地运用。

我这么一说，大家会不会觉得，老师太强调个人权力了，这样说没有职位，我们也可以干一番大事业了，真的不是那么简单，这么讲，只是让大家理解清楚，组织里边有两种力量，一个是柔性的，一个是硬性的，一个是无形的，一个是有形的。

这个组织要致力于这个组织的有效性，需要两种力量有机地糅合在一起的，不外乎是为了培养大家的领导力，绝对不是藐视法定权力。

法定权力非常重要，没有法定权力很多事情是没法做的，而且法定全力会给人一种心理的优势，也会给下属有一种天然地接受你的指挥的这样一种心理，这样一种义务。

尤其是在权力距离特别大的国家，什么叫权力与距离特别大的国家？权力分配不平等，而且人们就接受这种不平等。

我国是从一个权力距离比较大的国家，再走向权力距离比较小的一个国家的进程中。

总的来讲，属于权力距离比较大的国家。

在这样的国家里面，法定权力更为重要了。

应该说，一个管理者、领导者，从广义上来说如果他的有效是两种，法定权力和个人的权力，两大类权力应该是有机地结合运用，恰当运用的一个结果。

优秀的领导者往往都既是管理者，又是领导者。

第一个概念是广义的。

广义的领导者或者管理者，如果他是优秀的，往往他都是优秀的领导者，狭义的；优秀的管理者，狭义的。

优秀的狭义的领导者未见得能成为一个优秀的广义上的管理者。

因为非正式的领导者相对还是简单。

有的人在部门里面，很棒的一个人，大家觉得很优秀，人员很好，是一个非正式领导者，领导说要提拔他，一干不是那么回事，因为有了职务担负的责任，复杂的程度要把非正式领导者要复杂得多得多。

但是非正式领导者当然也是正式领导者的一个重要来源，但也不是说所有的非正式领导者都能做一个很好的政策领导者。

（三）领导与管理的职能不同第三个领导与管理的不同，是他的职能不同，他的职能，有若干个重要的职能。

首先我们来看一个职能，与决策有关，这个决策的领导和管理在内容、依据、方法和决策的实施上都有一些差别。

决策的内容，管理决策的内容更为具体，微观。