综合各主要项目的业务能力可以得出，万通公司的核心技 能是项目策划和营销管理，但弱项是项目控制、成本管理 、客户服务和土地购置
- 内部评估-业务能力 -
战略与研发 土地选购 项目策划 项目控制
营销
销售
服务
万通成功之处
• 在思想 和实践上 积极探索 新型商业 模式
• 积极促进 产业交流
• 准确把 握地块的 价值
• “三外”（即外行业、外地和外国的公司）进入房地产行业，将会对现有房地产竞争格局产生巨大冲击。 • 同时三外的进入，也可能会给北京现有房地产企业带来新的机会。三外特别是外行、外国很可能会通过与
本地开发商合作的方式进入。经营有素的合资企业和大型民营企业理应成为首选合作对象。
MERCER
外部环境分析之后，我们在万通公司管理层访谈中收集了 对内部管理方面的诸多意见
寻机上市与资本市场对接 不动产证券化 发行企业债券 与国际投资机构联合或联盟
• 销售的时间滞后
开发商之间强强联合或联盟
• 明晰产权关系 • 良好的资本负债比
横纵向业务渗透或资源整合 加强专业化的管理队伍 改进内部管理机制
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纵观中国房地产的商品化历程，中国房地产正处于理性发 展纵和观规中模国化房发 地展 产的快 商速 品增 化长 历期 程，房地产行业正处于理性化 和规模化发展的快速增长期
MERCER
非常好 好 较差
目前，房地产行业还没有形成绝对领先的企业，各家公司 在财务能力、合作伙伴、及运作能力等方面各有优劣
- 外部机会-竞争分析 -
公司能力
主要房地产商 万科 中海
华润置地 红石 珠江 住总
新世界 万通
MERCER
尽管高端住宅大型开发商数目不多，但是集中的趋势已经 开始显现
- 外部机会-竞争分析 -
MERCER
万平米
通过对具有70万元以上住宅购买能力的客户群进行预测分 析，比较目前市场供给，表明未来几年北京的高端住宅市 场均将面临供过于求的局面
- 外部机会-市场需求分析 -
单套住宅价值
72 – 90 万元
MERCER
供需关系的变化使北京房地产的特征从原来的卖方市场转 换为未来的买方市场。这一转变加之政府规范市场和操作 环节的措施，势必加剧开发商之间的竞争，结果将是优胜 劣汰
• 上市公司与非上市公司在规模 、时间、供求总量的匹配、业 务流程的衔接上有问题
业务管理
• 前期的投入巨大，回收却面临着 很大的不确定性
• 开发的成本具有不确定性，有些 成本是在发生之前较难预见
• 业务管理计划性较差，与各项目 的开发周期不确定有关
• 在售房开始后，基本上没有可行 的退出机制
MERCER
作为首都和国际政治、经济、文化和科技交流中 心，北京对高端住宅的市场需求理应大大高于其 他城市和地区。北京房地产开发企业目前的发展 状况，难以满足市场需求
政府将不断加快规范市场的步伐，对房地产开发 企业提出越来越高的要求。房地产开发企业只有 不断加强管理，提高资金运作及自身的财务能力 才能适应不断变化之中的竞争环境的要求
北京万通实业股份有限公司 发展战略研究报告
MERCER
目录
商业模式
• 中期报告回顾 • 发展机会筛选 • 商业模式选择
战略目标
• 远景使命定义 • 战略目标制定 • 战略进程设计
战略支撑体系
• 财务管理规划 • 业务发展规划 • 管理流程规划 • 组织创新规划
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阶 段
本次20周发展战略项目由三个部分构成: 外部分析、内部 评估以及基于两者之上的战略制定与设计
基本 建设 房屋 竣工 面积
30000 20000
商品 房屋 销售 面积
10000
基本建设房 屋包括给类 开发主体、 各类开发目 的用途的建 设量
0 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
- 政策趋势-
土地招标 • 土地拍卖即将实施 • 土地买卖审批程序面临调整 • 政府实质性介入土地一级市场开发
现房销售 • 房屋销售许可条件越来越高 • 一些外地开发商现已开始进行现房销售 • 政府最终会要求开发商现房销售
- 对开发商的影响-
- 企业的对策-
• 要求规范运作 • 提高对项目的资金前期投入 • 加强企业内部的管理机制
• 根据国内市场状态、房地产企业及万通自身情况，对未来发展方向逐一进行了辨析、组合并 对不同方案的经济效果进行了估算
• 在充分了解和多方沟通的基础上，提出万通未来发展主业的设想 • 对现有业务和未来发展方向的过渡方法进行了探讨
• 机会分析模型和框架 • 需求弹性分析
• 四象限分析法 • 生命周期分析
- 高层访问回顾 万通长于思想领先，市场把握，销售策划，但弱于财务管理，内部机制及成本控制
财务管理
• 万通每个项目都成功，但公司 尚未形成财务能力
• 资本运营差，随机性大，个人 能力强，组织能力弱
• 没有积累，造成万通大部时间 在资金紧张的状况下运营
• 银行贷款差不多7亿, 负担重， 应收款量也很大
1985至2000年北京住宅变化情况
12
6
10
5
城市人均面积
8
（平方米）
4
6
3
城镇新建面积
（亿平方米）
4
2
2
1
0
0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
随着社会的进步，科技的进步，人民日益增长的 物质与精神的需求应当不断得到满足。与发达国 家相比我国目前的居住水平仍有较大差距，在未 来若干年内这个距离将日益缩短
- 中国房地产业发展的不同阶段 -
单位：万平米
基本 建设 房屋 施工 面积
50000 40000
第二阶段：发展阶段房地产企业数 量增多，房地产处于无序竞争状态 ，房地产商注重广告宣传，虚假广 告盛行。此时仍处于住房实物分配 时代，商品房购买主体以集团为主 。
第三阶段：无序竞争的后期政府开 始实行住房分配货币化，市场由无 序进入有序的阶段。需求主体转向 个体，主管部门重视规范市场，市 场注重质量，企业和消费者不太成 熟。
• 线性分析 • 财务分析
• 相关性分析模型 • 业务链分析
万通公司应坚持高端住宅开发，逐步成为高端房地产专业投资公司。不断复制成功项目，能够 使企业价值最大化。待时机成熟时，适时引入金融服务业务。在财力允许的情况下，主动持有 优质物业以规避周期或系统风险。采用周期开发、梯次开发的方式规避市场风险。同时万通应 从项目运作模式向公司运作模式转换。
本章目标 项目成果
管理工具 本章结论
在对内外部经营环境调查、分析的基础上，筛选可能的发展机会，确定发展路径和可能由此产 生的效益和风险。进而，研究能够支撑万通长久、持续发展的商业模式和获利模式。
• 分析比较美国、香港和国内上市、非上市房地产企业商业模式，结合万通公司的具体情况， 初步提出四个发展方案。
•土地置留 时间较长
•项目间资源 调配受合作 方式影响
•不同项目的 经验教训没 有共享
•项目管理能 力不均衡
• 客户关系 管理薄弱
• 客户价值 研究不足
MERCER
从组织结构的发展特点看，万通公司目前采用的是项目制 分权管理。但这种方式已不能满足发展的要求，组织机制 急需调整
- 内部评估- 组织能力 -
• 不同项目之间的资金调配无法 根本排除资金链条断裂的威胁
• 理财技巧差，成本控制上也是 弱项
组织机制
• 实行项目管理制，使得总部控 制减弱，影响到万通长期的发 展
• 项目人员对公司的向心力差， 容易流失，且不利公司自身核 心能力的聚集，各项目资源有 重复
• 体制上使各公司、各部门之间 不能交流，经验教训不能共享
— 主要地产商及其高端项目举例 —
116
4 16
86 20
16
单位：万平方米
57
5 8
76
70
20
24
新世界 红石 住总
33 6 9
18
北辰
33 3 30
城建
30 10 21
20
21
华远 大成
20
5
8
6
3
9
5
大宅 开发经
高档项目数量： 4
24
32
2
1
3
2
MERCER
由于外部环境的不断变化，“三外”进入北京房地产行业 ，万通公司将面临更加严峻的竞争形势
外部机 会分析
- 项目内容 -
内部技能 评估
战略制定 与方案设计
主 要
• 详细了解影响战略 的实际情况
任
• 评估核心竞争力
务
• 初步设定远景目标
• 评估业务能力现状 • 评估管理组织结构 • 评估财务资本现状
• 研究发展方案与竞 争战略的优先次序
• 资源计划
• 设计详细实施方案
项
•行业与发展趋势纵观
持续150年
开发大潮的中心是伦敦、巴黎、柏林等
美国 第二次
1850-1950年 持续100年
开发大潮的中心是以纽约等为中心的 大中城市 日本、 第三次 东南亚 1930-2000年 持续70年 地区 开发大潮的中心是东京、香港、台湾 、新加坡
中国 第四次 1990年起
持续？年
开发大潮的中心是全国各大中城市
• 能够预期 市场发展 趋势