心理学理论在企业薪酬管理中的应用摘要：薪酬管理是人力资源管理重要的组成部分,企业的薪酬管理科学与否,对企业发展的影响是很大。

公平理论和双因素理论等心理学理论在薪酬管理中,可以更好的发挥薪酬的最佳激励效果。

关键字：心理学薪酬管理应用正文：薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要职能活动，也是人力资源管理重要的组成部分。

薪酬管理工作做不好,就谈不上有效地进行人力资源管理与开发，更谈不上企业的发展。

在进行薪酬管理时,要考虑到员工的心理需要，不能只凭主观想象，只有切实根据心理学理论，才能把薪酬管理工作做得更好。

所以心理学理论在薪酬管理中的作用就很重要了。

一、薪酬管理1.1薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

薪酬管理的内容薪酬管理的主要内容包括:薪酬水平的确定及其调整、薪酬结构的改善、薪酬制度的设计、薪酬形式的采用和薪酬成本的控制。

1.2薪酬管理的原则为使薪酬管理能充分发挥其薪酬功能,在薪酬管理中还要遵循以下原则。

补偿原则保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。

这包括精神与物质方面。

如果员工得不到补偿,他就无法进行正常的生产活动。

公平原则考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性及内部一致性等因素,使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。

企业员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断,是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。

公平的赏罚是取得员工的信任、争取员工支持并为企业做出更大贡献的基础。

激励性原则薪酬能激发员工的工作积极性。

在企业内部,不同职务、不同级别和不同业绩的员工之间的薪酬水平应该有一定的差距,从而不断地激励员工提高工作绩效,因为当他们因业绩突出时将获得更高的薪酬水平。

除此之外,适当拉开不同业绩的员工之间的薪酬差距,还可以吸引其他企业,有时甚至是竞争对手中优秀人员到本企业来工作,不仅增强了自身的实力,而且削弱了对方的竞争力,从而使本企业在竞争中处于有力地位。

具有竞争性的薪酬可以增强员工的责任感,并调动他们的积极性和工作热情,创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。

适度性原则薪酬系统应该接受成本控制,在成本许可范围内制定,并要有上限和下限,以便于在一个适当区间浮动。

认可性原则薪酬要符合国家相关法律规定,同时还要使大多数员工知晓并认可。

企业虽然在自主权限范围内可以确定薪酬管理的内部规章和不同阶段的薪酬水平,但企业的薪酬制度必须有明确一致的原则和统一的规范,要有民主性和透明度,让职工通过一定形式具有一定的发言权。

因为薪酬涉及到每个职工的切身利益,其对薪酬结果的关注程度远大于对薪酬法规、政策和制度的关注程度。

让职工对薪酬管理的有关法规、政策、制度的了解程度越高,对薪酬结果的差别产生的误解和不公平感就会越少。

平衡性原则指薪酬系统的各个方面平衡,不能只注重直接薪酬,而忽视非直接薪酬;也不能只注重金钱薪酬而忽视非金钱薪酬。

1.3薪酬管理目标薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。

达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

（1）效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。

薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

（2）公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。

分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。

如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

员工对于分配公平认知，来自于其对于工作的投入与所得进行主观比较而定，在这个过程中还会与过去的工作经验、同事、同行、朋友等进行对比。

分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。

自我公平，即员工获得的薪酬应与其付出成正比；内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业做出的贡献；外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。

过程公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。

机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。

（3）合法目标合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。

二、心理学理论心理学理论在企业薪酬管理方面的应用对于如何建立科学合理的薪酬激励机制,怎样发挥薪酬的最佳激励作用,帮助企业吸引和留住人才,造就一支高效、稳定的员工队伍,实现企业可持续发展,心理学理论在企业薪酬管理中的作用就凸显出来。

2.1双因素理论双因素理论(Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。

双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

2.1.1双因素理论的贡献双因素理论尽管有一些不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。

同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当我们年年过年前给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。

再比如当管理层将公司办得象家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度，但若管理层将公司办得就象公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足不满了。

所以，双因素理论的这两个论断在一定程度上还是有一定道理的。

赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。

比如就销售从员的工资薪金设计来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。

所以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。

2.2公平理论公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西·亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工资不《社会交换中的不公平》（1965）公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森合写）、等著作中提出来的一种激励理论。

该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

该理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。

人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。

公平感直接影响职工的工作动机和行为。

因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。

重点研究工作报酬与投入分配的合理性、公平性对员工积极性的影响,他认为有一种保持分配上公平感的需要,员工的公平感将直接影响其工作动机。

从公平理论的产生和内容看,该理论主要着眼于分配公平。

公平理论认为员工对其所得的薪酬是否满意不只看其绝对数量,而是进行社会比较和历史比较,不仅作横向比较还作纵向比较,如果比率合理,则认为公平而感到满意,从而工作心情舒畅,积极性高涨。

公平能起到激励作用,不公平会起消极作用,员工是否得到激励,不仅在于他得到了什么样的报酬,更重要的是与别人相比,这样的报酬是否公平。

公平的实质是平等,他体现了对员工的人格及其权力的尊重。

公平理论可以解释为什么组织提供了员工达到了期望的激励力,却改善不了员工满意度的管理困境。

并为组织人力资源管理政策一致性提供了理论基础。

2.2.2、公平理论的实用意义公平理论为组织管理者公平对待每一个职工提供了一种分析处理问题的方法，对于组织管理有较大的启示意义。

一、管理者要引导职工形成正确的公平感。

职工的社会比较成或历史比较客观存在，并且这种比较往往是凭个人的主观感觉，因此，管理者要多作正确的引导，使职工形成正确的公平感。

在人们的心理活动中，往往会产生过高估计自己的贡献和作用，压低他人的绩效和付出，总认为自己报酬偏低，从而产生不公平心理的现象。

随着信息技术的发展，人们的社会交往越来越广，比较范围越来越大，以及收入差距增大的社会现实，都增加了职工产生不公平感的可能性。

组织管理者要引导职工正确进行比较，多看到他人的长处，认识自己的短处，客观公正地选择比较基准，多在自己所在的地区、行业内比较，尽可能看到自己报酬的发展和提高，避免盲目攀比而造成不公平感。

二、职工的公平感将影响整个组织的积极性。

事实表明，职工的公平感不仅对职工个体行为有直接影响，而且还将通过个体行为影响整个组织的积极性。

在组织管理中，管理者要着力营造一种公平的氛围，如正确引导职工言论，减少因不正常的舆论传播而产生的消极情绪；经常深入群众中，了解职工工作、生活中的实际困难，及时帮助解决；关心照顾弱势群体，必要时可根据实际情况，秘密地单独发奖或给予补助等。

三、领导者的管理行为必须遵循公正原则。

领导行为是否公正将直接影响职工对比较对象的正确选择，如领导处事不公，职工必将选择受领导“照顾者”作比较基准，以致增大比较结果的反差而产生不公平心理。