绩效管理体系培训之
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员 工绩效，而不是“考人”
绩效计划
绩效辅导
绩效反馈
绩效管理 循环
从个人层面来讲，通过员工和 主管的共同参与，通过绩效辅 导、检查等几个环节实现员工 技能的不断提高和绩效的不断
提升
绩效评价
结果应用
从组织层面来说，通过绩效管 理循环来引导员工实现组织绩 效目标和提升组织绩效水平
绩效管理体系培训之
2020/12/13
绩效管理体系培训之
目录
绩效管理的基础知识 对绩效考核的常见错误理解及存在的现象 我们的月度绩效兑现方案及流程 需要注意的事项 绩效面谈详解
绩效管理体系培训之
绩效管理的定义
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划 ），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建 指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动 沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（ 绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者促 进其完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营 检讨），通过分析找到问题所在，及时改正（绩效面谈、绩效 改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企 业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效 管理体系。
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绩效管理体系的成功，25%来 源于设计，75%取决于实施
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存在的排斥现象
经理人的排斥 不具意义的表格和程序 需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用
的方式 害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供
反馈 你有二种选择：
1、现在投资少许的时间？ 2、还是要等到问题益发严重后，花 上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善 后！
当前的考核多以领导的主观评价而非客观事实为基础。验证影 响了结果的客观公正。而且部门领导对考核结果重视度不够， 往往是一评了事，没有采取措施将考核结果落实到工作中，评 与不评一个样，评好评坏一个样，使考核流于形式。
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绩效兑现主要体现于以下几个方面：
作为干预当前工作并进行必要调整的依据； 作为提出工作改进意见的依据； 作为工资晋级和绩效奖金的依据； 作为其他形式奖励的依据：如：特别奖、福利、期权，等等； 作为晋升、降职、异动、淘汰的依据； 作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力 进行相应的培养、发展、使用。
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XX的绩效管理难道仅仅是人力资源部门的事吗？
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导致实施绩效管理系统失败的通常原因...
公司领导层对推行绩效管理系统缺乏承诺 各级经理人缺乏足够的技巧 员工们不愿意接受新的系统或对其毫无准备 组织上下缺乏沟通 不知如何设定合理的绩效目标 没有建立起绩效结果和薪酬奖励之间的紧密关系
VS
员工的排斥 没有人喜欢被批评。尤其是主管平
时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。 许多员工过去和其他主管共事时，
曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是「秋后算账」 当员工不了解应该存有何种期望时
，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的
姿态 员工通常不了解绩效管理的重点，
改进
目标（年）
绩效改进 的PDCA循环
绩效
检查 绩效 管理
辅导 绩效 管理
管理 改进
绩效 管理
目标（季度）
辅导
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绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理
• 根据企业目标设定绩效目标期望 值
• 设定绩效指标后，不断激励并教 导员工
• 注重整个管理流程 • 结果指标和过程指标同样重要 • 部门主任参与整个过程 • 强调主管和员工的共同参与，强
很多部门主管及个人都存在认为考核指标的设置完全是人力部 门的错误认识，认为只要人力资源部门去设置就好了，他们是 执行者而已。但事实并非如此，在设置指标时员工应参与制定 他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会 定得恰当，而且员工也会受鼓舞，努力去达成甚至超越标准。
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考核者思想认识方面
调沟通和绩效辅导
完整的管理系统
Vs.
绩效考核
• 一般是根据主观设定目标并进行 评判
• 多为事后进行评估
• 注重形式
• 注重结果
• 主要是人事部门参与整个流程
• 强调考核者的作用与职权，被考 核者处于被动地位
简单的评判手段
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目录
绩效管理的基础知识 对绩效考核的常见错误理解及存在的现象 我们的月度绩效兑现方案 需要注意的事项 绩效面谈详解
n 3.考核者的中庸之道 因为考核结果与薪酬挂钩时，往往牵涉到员工的切身利益，非
常敏感，考核中的偏差很容易引起员工的不满，大多数主管不 愿意辈此“黑锅”，因此出现了考核中的趋中倾向，特别是有 些部门的负责人抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的 下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分，所有员工均以 平均或接近平均的得分结束评估。 n 4. 对考核的重视度不够
或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处
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考核者思想认识方面
n 1. 直线管理者角色定位错误 普遍存在的一种认识是绩效管理是人力资源管理的一部分，当
然应由人力资源部门来做，部门主管只做一些关于实施绩效管 理的指示，例如只做分发、收集绩效考核表的事情，绩效管理 做不好是人力资源部门的事情，正是这种错误的认识使绩效管 理得不到有效的实施。 n 2．对考核指标的认识：
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有关绩效管理需要强调的三点
n 绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。
n 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之 间达成的协议来保证完成。
n 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个 循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导 、评价、反馈，视达成结果的过程。
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绩效管理循环
绩效激励 •薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计划 •培训发展
绩效评估 •个人绩效评估 •组织绩效评估 •沟通、共识
公司战略
绩效激励
4 绩效计划
绩效计划
•制 定 公 司 、 部 门、个人目标
•反复沟通、建 立共识
3
绩效管理循环
1
绩效评估 2
绩效辅导
绩效辅导 •观察与纪录 •中期评估与调整 •指导与反馈