事业部制组织结构及应用目录一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 31：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 34、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 51：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8附参考文献:百度百科文献资料事业部制管理模式与应用(文库)事业部制的框架模式分析一：事业部制组织结构的定义事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立经营和独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合,是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理。

事业部制组织结构图：(图片来源:百度百科)二：事业部制组织结构的来源及采用情况事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制组织结构已被国际上许多大公司所采用。

例如在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%。

如下表所示：（图片来源：百度文库）三：事业部制组织结构的特点1：以“集中政策，分散经营”为核心原则在总公司下按产品、地区、销售渠道或顾客分设若干事业部或分公司，使它们成为自主经营、独立核算、自负盈亏的利润中心，总公司只保留方针政策的制定、重要人事任免等重大问题的决策权，其他权力尤其是供、产、销和产品开发方面的权力尽量下放。

这样，总公司就成为投资决策中心，事业部是利润中心，而下属的生产单位则是成本中心，并通过实行"集中政策下的分散经营"，将政策控制集中化和业务运作分散化的思想有机地统一起来，使企业最高决策机构能集中力量制定公司总目标、总方针、总计划及各项政策，事业部在不违背公司总目标、总方针、总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产经营活动。

比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。

宝洁公司按产品类别来划分事业部,麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域,银行则通常以顾客类型为依据来进行部门划分。

2：专门化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

3：各部门局为利润中心，实行独立核算分级核算盈亏、分级管理，各事业部分别有自己的下属工厂、派出机构，形成从产品试制到生产、销售、收支等统一经营的独立核算的事业部。

各部采取独立的核算制，决不用赢利的事业部去弥补亏损的事业部。

各部必须靠自身的力量提高利润，彼此之间通过市场竞争的关系进行合作。

他们是按照市场竞争的原则建立合同关系。

4、按照职能制结构进行组织设计故一般采用职能制结构。

由些可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

四：事业部与总部的关系在事业部组织结构中，各个事业部具有独立的经营自主权，能独立进行生产经营活动、独立核算，是“独立的职能集合体。

而事业部又非绝对完全独立的单位，事业部的经营活动是需要在总部控制、监督下进行,总部掌握着重大问题的决策权。

事业部与总部关系表：五：事业部的管理模式1：事业部制管理模式设计的前提确保总部的三大权力：重大决策权、合理监控权、高层人事权。

○1、重大决策权：即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力。

○2、合理监控权：即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。

○3、高层人事权：即总部对各个事业部高层管理人员（包括事业部的财务人员）的任免权、奖惩激励权等。

2：事业部制管理模式的核心内容：组织结构，权限划分，控制体系。

○1组织结构，即设计总部、事业部组织结构，包括部门构成、确定部门职责以及相关岗位设计。

○2权限划分，即具体集权和分权的内容，是指对具体的管理内容，总部与事业部各自行使的权力。

○3控制体系，是指总部对各事业部管理进行有效计划、监督、控制与激励的管理体系。

事业部管理模式图：事业部制管理模式是事业部组织结构下的管理方式。

事业部制管理体制的基本原则是“集中决策、分散经营”。

因此，事业部制管理模式首先要明确总部最基本的三大权力（重大决策权、合理监控权、高层人事权），然后在最大程度增加事业部经营的独立性和自主性。

在明确以上概念和原则的基础之上，提出设计事业部制管理体制的三个核心内容：组织结构、权限划分、控制体系的设计。

组织结构是管理体制的基础，权限划分保障事业部制管理体制建立，而管理控制体系是管理控制体制的核心。

三部分内容构成事业部制管理体制的“三足”，同样各部分之间也是相互支持，互为体现。

总之，事业部制管理体制是需要精心设计的，否则难以成功，甚至可能成为企业成长的障碍。

六：事业部制组织结构的类型1：区域事业部制是指当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。

适用于在不同地理区域开展业务。

区域事业部制组织结构图：区域事业部制结构的优缺点：优点：（1）在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策，更容易进行管理；（2）与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；（3）利于海外经营企业应对各种环境变化。

缺点：（1）管理成本的重复，人才需求量增加。

比如，一个国家级企业被划分为十个区域，则每个区域都需要一个财务部门；（2）最高管理层有时难以处理跨区域的大客户的事务；（3）分部有时不能充分利用人事和财务等。

2：产品事业部制产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分。

将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

适用于具有若干生产线的大企业。

产品事业部制组织结构图：产品事业部制结构的优缺点：优点：（1）生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部／产品经理来予以协调和配合；（2）各个事业部可以集中精力在其自身的区域，便于协调与管理；（3）易于出售或关闭经营不善的事业部。

缺点：⑴各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；⑵各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；⑶若产品事业部数量较大，则难以协调；⑷若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

七：事业部制组织结构的优点2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，有利于控制全局,同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。