《企业技术创新、研发管理与研发体系建设》程大一、企研面的挑和1.新品推出的速度没有以前快了（争手比我快）2.新品的量没有以前定了（客投/ 退越来越多）3.新品的种 / 型号越来越多，但的品却不多4.品开出来才找客、找点，售人抱怨我的品从娘胎中出来就躺在担架上，品没有，也不知道争手品的弱点，但我品的弱点往往被手抓住5.了解市的不懂技，懂技的不了解市，不知道需求，缺少完的需求收集、、分析机制6.把市的品开理解市部开部，而售人反的需求往往是盲人摸象，开部被的开很多柱子和耳出来，客又不要⋯⋯7.企内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道困）8.研怨市提供需求不及、不完整、常更9.市怨研承的品推出不、承的品功能却没有10.项目经理 / 产品经理有责无权，调不动资源（产品开发只是研发部的事）11.资源总是不够（研发人员整天忙于救火，还要开发新产品）12.产品开发是串行的抛砖头式的开发，产品迟迟转不了产（制造部门在转产时提出很多要求）13.过于依赖技术能人（关键人物离职，产品线就崩溃）。

二、企业研发管理需要系统性的解决方案1.产品开发管理的系统思维2.技术、样品、产品、商品的区别3.为什么要把产品开发与技术开发相分离？4.产品成功的标准是什么？5.如何理解产品的市场成功和财务成功？6.如何理解市场驱动产品开发？7.案例分享：研发管理体系的系统架构、24 个模块之间的关系1）.战略绩效管理、变革管理2）.市场管理、产品路标规划、产品上市管理、售前技术支持、市场需求管理3）.产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发与预研管理、项目管理、知识管理、研发财经与成本管理4）.基于流程的组织架构、研发绩效管理、技术职位体系和任职资格、资源池建设5）.系统工程、需求工程、测试工程、工艺工程、UCD（以用户为中心的设计）、 CMMI6）.研发IT规划与实施三、如何建立高效的产品战略规划体系1.产品市场与产品经理1）. 产品经理的产生、定位及工作职责2）. 产品经理的能力要求A)市场管理能力B)产品开发管理能力C)商业能力D)跨部门的团队管理能力E)领导力和人格魅力2.产品战略规划的活动之一：目标市场选择1）.发现市场机会A) 发现市场机会（市场需求收集）的12 种方法B)分析市场机会的双喇叭口模型2）.市场潜力的判断3）.现有产品的竞争分析4）.确定产品与市场潜力的网格图5）.确定产品与客户价值网A)客户分类标准（利润客户与非利润客户、价值客户、战略客户、大客户）6）.选定要开发的新产品机会7）.检验选定的新产品机会是否保证市场的成功A)ANSOLF矩阵的应用B)产品扩张策略3.产品战略规划的活动之二：把握客户需求1）.从客户的购买行为分析客户需求并转化为功能2）.客户购买行为的8 大标准及分析工具3）.需求分析A) 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手、客户访谈/ 整理、需求解释/转化 / 筛选B)需求分析与排序：需求层次、需求优先级（客户角度和公司角度、需求风险与稳定度）、C)需求描述与评审：需求模板、高质量需求的标准、需求评审的误区、评审机制4）.需求传递/实现/验证4.产品战略规划的活动之二：产品路标规划1）. 产品规划中存在的典型问题分析：长线与短线的关系？计划没有变化快、技术导向还是客户导向？定位不明、投入不清、计划没有、资源没底、监控不力2）. 产品路标、技术路标、平台路标的关系3）. 客户需求 BSA分类4）. 自身能力与资源分析5）. 财务分析：投入、产出、利润、风险分析6）.形成产品线路标7）.形成产品线业务计划四、如何建立高效的产品研发组织平台1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）3.矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）4.成功的产品开发团队具备的典型特征5.跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位1）. 项目经理2）. 项目秘书3）. 市场代表4）. 财务代表5）. 研发代表6）. 制造代表7）. 采购代表8）. 服务代表9）.产品QA6.项目经理的职责、知识经验、技能、任职资格、素质模型7.核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格8.职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责1）. 职能经理是否介入产品开发项目？2）. 项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？9.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制10.实施跨部门产品开发团队的前提11.咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略（人的能力问题、考核问题、组织的问题、项目经理与职能经理的责权利划分问题）五、如何建立高效的产品研发流程体系1.为什么产品开发流程需要结构化2.产品开发流程如何结构化1）. 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）2）. 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）3）.业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）A)业界的产品开发子流程示例（神奇化易：如何把复杂的产品开发过程分解成像吃瓜子一样简单？）4）.阶段划分A)产品开发的 6 大阶段B)从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命C)产品开发与上游流程（市场管理）的关系D)产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系5）.团队与角色划分A)决策团队（使命、责任、构成）B)开发团队（使命、责任）C)产品开发团队的 8 大金刚D)产品开发流程涉及的 25 个角色6）.产品开发过程中的里程碑与控制点A) 6 大商业决策（启动、概念、方案、试销、发布、退市）B)7 大技术评审（需求 &概念、方案 &规格、概设、详设 &测试、初样、正样 &鉴定、转产）7）.产品开发各阶段关键活动A) 重点阐述活动间的逻辑关系、活动内容（输入、输出、交付标准）、为什么要这些活动（案例）B)概念阶段的关键活动C)产品需求是如何形成的？（客户需求与内部需求）D)产品概念是如何产生的？（明星队与冠军队）E)产品业务计划书（如何提高高层团队在投资决策时拍脑袋的成功率？）F)方案阶段的关键活动产品需求如何转化为设计需求？设计需求如何分解成可操作的需求规格？设计需求如何分配到产品各单元？总体方案和产品规格是如何形成的？概要设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）长周期物料的提前采购产品业务计划的审视与更新G)开发阶段的关键活动详细设计（硬件、软件、结构、测试、工艺）单元测试系统测试（初样 / 原型机 / 功能样机、正样 / 性能样机 / 工程样机、可靠性测试等）制造系统验证计划与方案试制准备（ 4M1E）试销准备（受控销售/ 早期销售 /BETA）H)验证阶段的关键活动试生产验证测试（一致性）标准测试与认证制造系统验证（工艺、工装、生产文件、 BOM、质量、效率、制造成本）产品上市准备评估（市场、销售、研发、制造、采购、订单、服务）业务计划审视与更新I)发布阶段的关键活动产品发布向制造切换小批量开始销售J)生命周期阶段的关键活动产品维护与改进产品升级、增量开发客户定制生命周期终止（停止销售、停止制造、停止服务）3.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析1）. 结构化的时机2）. 结构化的程度3）. 结构化容易陷入两个极端4）. 结构化如何与企业实际情况相融合六、如何建立高效的技术开发体系1.技术和企业的关系和对企业运营的影响2.技术和竞争优势3.技术规划1)技术需求理解2)技术细分3)综合分析4)制定技术发展规划5)优化规划6)推行和评估技术规划4.技术开发流程介绍1)概念阶段流程介绍2)计划阶段流程介绍3)开发阶段流程介绍4)发布 / 切换5.技术开发与产品开发的配合制度1)技开与品开之交互2)技路与品路的配合3)更管理4)技迁移七、如何建立高效的研人力源管理体系1.研效管理面的主要1）. 研效管理流于形式、没有准、秋后算2）. 研人的“幼稚”、盲目新3）. 研的激励手段缺乏和滞后4）. 研的划太具有挑性，致效目无法达成，造成考核困5）. ⋯⋯2.研效管理的独特性1）. 新型工作的特点2）. 研人的特点3）. 研效管理的原3.研效管理的 PDCA循（划、、考核与价、反）4.研中高的述管理1）. 研中高述管理的区2）. 研高述管理的原3）. 研高述管理的模型4）. 研高述管理的内容5.基于价的研 KPI 指1）. 界公司 KPI 指制定程中的区2）.如何从端到端的流程的角度来研的KPI 指3）.品的KPI指的制定（品、品理、目理⋯⋯）4）.源的KPI指的制定（件、硬件、、工、QA⋯⋯）5）.能管理部的KPI 指的制定（ HR、目管理、配置管理⋯⋯）6）.研体系KPI的用6.研效的量化管理1）. 研效量化管理中存在的2）. 研效量化管理的原3）.量化不了果的KPI 指怎么？4）.研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）八、如何实施研发管理体系1.企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法2.流程与 IT ，谁是谁非？3.咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？（无论自主实施还是外请咨询）1）. 高层领导的问题？2）. 执行层的问题？3）. 文化的问题？4）. 咨询公司的问题？4.流程优化 / 变革管理方法论的成功实践案例。