新华出版社2006年10月
与《世界是平的》、《长尾理论》一起 被管理学界评为影响中国管理思想进程 的15本书的第8位
中国商业模式第一书 商业模式-企业竞争的最高形态
李振勇著作二：
《商道逻辑》 李振勇著
中国水利出版社2009年11月
成功商业模式设计第一书
立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低成本
企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价 值的追求! 决定企业是否具有成长性的关键因素，不是 企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户 提供独特的价值满足客户特殊需求的能力！
商业模式定义
商业模式实际上就是：
客户价值实现与创造的逻辑！
——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇
李振勇著作一：
《商业模式》 李振勇著
二. 商业模式为什么要创 新？如何转型？
商业模式创新\转型势在必行
发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道， 生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功
经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使
企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应 对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成 为企业进一步成长的陷阱与障碍。
问题一: 企业生存的目的是什么? 企业获得持续竞争的能力是什么?
基本概念解析
企业经营的目的是什么？ 企业靠什么生存？ 企业存在的正真意义是什么？
1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的 是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。 “顾客是惟一的效益中心”， 但这不意味着利润和盈利能力不重要。 盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个 限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效 性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化， 而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。
立思辰(300010)做的外包生意，为办公室降低成本
泰德煤网：“煤贩子”中崛起的精英民营公司
能够在被称为“煤贩子”的行当中，发展成如此规模的民营公司，泰德煤 网以“轻资产模式”，上游连接大量煤矿，下游连接着大批煤炭消费客户 ，收取服务费。 煤炭行业供应链管理复杂，由于煤炭生产加工地点分布广、运输路线长， 合理调度煤炭资源，需要专业化服务。 全国约有4万家煤炭服务公司，占据煤炭流通市场30%以上的市场份额。 大部分都延续了“煤贩子”的方式，只不过规模达到了公司的程度。 其问题在于业务是“单对单”，无法满足客户的多种需求。以电厂为例， 它需要的煤炭，有几个主要指标，如燃烧值、硫份、粘度等。这些指标的 高低取决于煤层的好坏，“单对单”的模式导致电厂只能好坏煤炭一样吃 ，没有进行选择或者加工的条件。
技术导向—产品导向—市场导向（消费者主权时代）
“客户时代”的标志
市场营销
（市场占有率、价格）
战略营销
（指牌认购率、价值）
广告语
（解决知名度、产品紧缺时代）
价值主张
（解决依赖度、产品过剩时代）
规模增长 竞争导向
价值增长 客户导向
2006年 规模增长
价值增长
1000万/ 200 1000万/ 200
价值创新要突破行业边界
做诗的功夫往往不在诗内，而在诗外;用原有的思路解 决不了的问题，不仿跳出原行业原产业，以更高的视野来 看,也许希望就在接缝处。以业外的眼光来看本行业，以曲 线救国大方式来解决本行业的难题，往往有出人意料的效 果。古往今来的大家都是杂交成才者。业内的人才往往出 专家而杂交者、兼收并蓄者往往出大师。
——是这一时期最直接的表现形态
微利时代
顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需 求也在不断地发展变化
供求平衡 29%
供过于求 71%
国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、 食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡 的商品有172种，占28.7%，供 过于求的商品428种，占71.3%
家政服务公司的商业模式创新
传统的家政服务公司（简称家政公司）大多属于中介公司，是在供方 （家政服务员）和需方（客户）之间提供牵线搭桥的服务，每达成一笔 业务，从客户方收取一定的中介服务费作为收入来源， 传统的家政服 务价值链如下图示：
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虚拟经营战略
耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；
盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄； 波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；
这种以顾客需求为导向,舍弃非核心业务领域,专注于企业核心产品、 核心业务、以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企 业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取 联营、联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指 导思想，既虚拟经营。
池燕明1999年创业时，做的生意是卖复印 机，毛利率只有5%。他如今做的生意， 还和复印机相关，但毛利率却达到35%。 原来商业模式不一样了。 当初北京立思辰公司卖的是办公设备，而 现在它的定位是给政府机构和大中型企业 提供服务，叫“办公信息系统服务”，在 国内提供这种服务的市场上，拥有着6% 的份额，仅次于富士施乐的17%。 所谓的“办公信息系统服务”通常是指三 类服务；文件管理外包服务、企业级视频 会议解决方案和办公应用软件。立思辰做 的是前两项。
需求洞察
— 哈佛大学营销学教授西奥多列维特
深层需求
案例诊断
某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积 4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得 稳定租金收益。生意一度非常火, 物业根本不够出租。现在 虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年
还要花大力气招租才能维持。 问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?
商业模式创新与战略
转型
选择比努力更重要！
一. 什么是商业模式？
商业模式
“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞 争，而是商业模式之间的竞争”
—— 现代管理学之父 彼得．德鲁克
商业模式
“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。
在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，
因为前者是企业能够立足的先决条件。”
其他企业
供应链
分销商
供应商
企业 价值链
顾客
其他企业
产业链 产业价值链
最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法
”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托 设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商 看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂， 就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩 短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美 元。
商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和
商业模式的定义 商业模式（business model ）的标准流程:
融资模式 获 得 资 本 需求\产品\服务 资 本 做 什么 市场定位 为谁做 材料\采购\物流 用 什 么 做
整体解决方案
获 取 利 润 利差\服务费
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某商贸成长性诊断结果：
客户价值—— 有限
深层次需求没有得到满 足
客户价值
赢利能力——单一
赢利来源单一，未来难 以继续
战略控制—— 弱化
客户忠诚度不高，战略 定价能力弱
价值创造
战略控制
赢利模型
价值创造能力面临危机，企业成长性堪忧！
如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式 实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！
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微利时代
目前绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始
进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：
产品已经普及
需求相对稳定
行业的增速平稳
利润率维持在较低的水平
产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的 差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。
微利时代
同质化竞争、供过于求
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ITAT商业模式
ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家 ，他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装 ”代理商，而且还曾创建了“金盾”品牌。数年前，“金盾”男装在香 港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出 售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。接连的 失败让欧国通开始思考服装销售的模式，2004年，他终于找到了。
—— 前时代华纳首席执行官
迈克尔· 邓恩
商业模式
“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”
—— 哈佛大学教授麦克尔· 波特
商业模式定义
1997年10月，美国著名投资商罗伯森问田朔宁：“亚信的 商业模式是什么？”田朔宁听了一头雾水。 “一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式 是指这一毛钱在什么地方增加的。”
企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！ 是客户决定了企业是什么！ “满足需求，创造需求”
企业的发展，必须植根于客户价值 之上，才能根深叶茂，基业长青．否则 ，不管你现在做的多大，最终都会被客 户无情抛弃，死无回头之路！ 凡是以损害客户利益来实现公司盈 利的行为，不管你现在做得多大，多么 成功，最终都将难逃失败的命运！
——巴菲特的“相马术”——
巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现代社会最大的理财神 话，40多年从100美元到620亿美元，每年的平均增长率超 过25%。在2007年一跃成为举世瞩目的全球首富。
巴菲特三句话：
第一，注意规避风险，保住本金；
第二，规避风险，保住本金； 第三，记住前两点。
你的企业能被巴菲特看上吗?
你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你的商智不 够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！