第一章绪论管理：管理者在特定的环境和条件下，为了实现特定的目标，对组织所拥有的资源进行计划、组织、领导和控制等活动的过程。

管理职能：计划、组织、领导、控制管理者：承担管理工作、履行管理职能的人员及其集群，他们是管理的主体。

物本管理：是以任务、以物为中心，追求固定正规的管理，实行的是“任务管理制”人本管理：是以人为中心，将经营艺术与现代管理方法融为一体的管理，是从科学走向艺术的管理，是从控制为主的专项管理转向实施更具全面性、长远性的战略管理。

公共管理：以公共组织为依托，以实现公共利益为目的，向特定区域内社会成员提供公共服务或进行公共事务管理的活动。

工商管理：以工商企业组织为主体，以向顾客提供服务或出售商品获取经济利润为目的所进行的经营管理活动。

归纳法：从典型到一般的研究方法，通过客观存在的一系列典型事务或经验进行观察，分析其特点、变化规律，进而分析事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。

演绎法：运用模型来研究管理现象及其规律的方法称为演绎法。

定量研究方法：对管理现象中可以量化的部分进行测量和分析，以寻求最优决策方案。

权变方法：由于管理环境和条件不断变化，管理没有一成不变的方法和技术。

1．管理的性质是什么？管理的自然属性和社会属性、科学性与艺术性的统一。

2．关于管理的职能有哪几种观点？P53．德鲁克关于管理者角色的观点是什么？管理者角色分为三类：第一，管理一个组织，求得组织的生存和发展。

第二，管理管理者。

第三，管理员工和工作。

4．明茨伯格关于管理者角色的观点是什么？三大类型、十种角色。

人际关系类角色：挂名首脑、领导者、联络者。

信息传递类角色：监察者、传播者、发言人。

决策制定类角色：发起者、麻烦处理者、资源分配者、谈判者。

5．公共管理与工商管理有哪些区别和联系？、区别：目的、价值目标、权力来源、活动方式。

P7联系：都要履行一般的管理职能。

第二章管理理论科学管理原理：核心是提高效率，1.工作定额原理 2.选择、培训和提高工人的劳动技艺。

3.实行职能工长制（所有的管理者只承担一种管理职能）4.把计划职能同执行职能分开。

5.实行刺激性的计件工资制。

6.劳资双方为提高效率而合作。

7.实行组织控制的例外原则。

管理过程理论：法约尔是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。

1.企业职能与管理职能的关系：后者包含于前者之中。

2.管理的14项原则：P32 3.管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

行为科学理论：现代管理理论：管理学丛林：全面质量管理理论：战略管理理论：组织文化理论：学习型组织理论：1.古典管理理论的内容及贡献是什么？2.霍桑实验的结论及意义是什么？3.现代管理理论的特点与贡献是什么？4.全面质量管理理论对政府行政管理的改进有何意义？5.学习型组织理论如何应用于政府机构建设？第三章计划计划：通过将组织在一定时间内的目标和任务的分解，落实到组织的具体工作部门和个人，从而保证组织工作有序进行和组织目标得以实现的过程。

目标管理：由组织的管理者与组织成员共同决定具体的绩效目标，组织成员在工作中实行自我控制，管理者定期检查目标的完成情况，并以此来确定对组织成员的奖励。

战略管理：对战略计划实施情况的管理。

战略计划：对组织的长期发展目标和战略方向进行决策。

SWOT分析：将机遇、威胁、优势、劣势分析整合起来就是SWOT分析。

预测：人们立足于现实，根据过去的经验，并运用某些技术和方法，对未来环境和事物的变化趋势做出的估计。

决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来某一时期有关活动的方向、内容及方式的选择和确定过程。

程序性决策：重复出现的、常规的和例行的问题，组织可以制定出一套处理问题的固定程序，以便有章可循。

非程序性决策：偶然发生的、性质不明的、结构不良的问题进行的决策。

确定型决策：影响的主要因素只有一种自然状态，对这种状态下的决策后果可以事先获知，因而决策具有确定性。

风险型决策：影响的主要因素有几种自然状态，对这几种状态下的可能性可以事先获知，但决策后出现什么样的结局，决策者仍无法预知。

不确定型决策：影响的主要因素有几种自然状态，决策者不了解各实际状态，也不了解其出现的概率，需要综合分析才能作出决策。

1．计划制定过程必须注意什么问题？如何制定计划？2．目标管理的内容是什么？其优点与缺点是什么？3．战略管理的程序是什么？应注意什么问题？4．预测的重要性是什么？如何进行预测？5．影响科学决策的因素有哪些？常用的决策方法有哪些？第四章人力资源管理人力资源:【宏观】具有劳动能力的已就业和未就业人口的劳动能力的总和。

【微观】能推动部门和企事业单位发展的劳动者能力的总和。

人力资源计划：组织的管理层为确保实现组织目标，对组织当前及未来的人力资源需求状况及组织内部人力资源供给状况的预测和分析。

招聘：管理层根据职务分析的情况来为组织中空缺的职位选择合适的工作人员。

选拔：外部招聘和内部提升培训：组织根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和技能而对其实施的培养和训练。

福利制度：补充性工资福利，保险福利，退休福利。

解聘：管理层为减少组织中某部门人员超编或不符合职位要求的人员而进行的裁剪人员的活动。

甄选：管理者采取一些措施对求职者进行考察甄别，以选拔合适的人员的过程。

定向：应聘者被决定聘用后，他将被介绍和安置到组织或工作岗位上，使之进一步了解组织，适应环境。

也称为上岗教育。

绩效评估：对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策。

职业生涯发展：个人在步入工作岗位后所承担职务的连续的历程。

员工报酬：员工因被雇佣而获得的各种形式的支付，直接货币报酬，福利。

职务分析：组织的人力资源管理部门通过对组织职位的分析，对组织各部门内各种工作岗位的数量、职位的特点及其要求、具体职务规范所做的明文规定和说明。

外部招聘：组织为了得到急需的管理人员，特别是组织内部较为缺乏的管理人员而根据一定的标准和程序从组织外部进行的选拔和招聘活动。

内部提升：从组织内部中选拔能够胜任的人员来充实组织中空缺的各种管理职位。

职务轮换：为了扩大管理者或潜在管理者的知识面，通过不同岗位的轮换，使之了解不同岗位的技能，树立全局观念。

1.对组织来说人力资源管理的意义是什么？2.什么是职务分析？如何进行职务分析？3.组织管理者对组织成员的绩效评估存在的主要问题是什么？如何克服？4.国外的奖金与红利通常有哪些形式？5.管理者的选拔途径有哪些？各自有哪些利弊？第五章组织组织：由结构、人、信息构成的互相联系的复杂的工作系统组织结构：组织的框架体系。

组织纵向的层次设计和横向的部门安排。

组织文化：组织在长期的发展中形成的组织成员共同认可和遵守的价值观、情感、规范。

行为方式和假设的总和。

组织变革：组织环境的变化影响组织目标的各种因素发生变化，从而导致组织模式结构关系的变化。

组织发展：组织成员个人与组织的共同发展，二者均衡发展必须通过个体与组织的合作实现。

管理幅度：管理者直接有效地控制下属人员的数量。

组织设计：结构设计与组织变革管理层次：组织纵向结构的等级。

职位分类：职位调查，职门、职组、职系与职位区分，职位评价，编订职级规范，制定有关法规。

组织战略：职权：发布命令和希望命令得到执行的一种权利集权：组织权力集中到高层管理者手中分权：组织权力分散到基层管理者手中授权：管理者授予下属一定权力使下属完成工作任务。

1.影响管理幅度设计的因素有哪些？2.组织职位设计的内容与程序是什么？3.组织授权应注意什么？4.组织变革的动因是什么？5.组织变革应采取什么策略和方法？第六章领导领导：运用权力，指挥、带领、引导和影响下属为实现组织与群体目标而积极行动和努力工作的过程。

领导权力：强制权、奖励权、法定权、专长权、个人影响权。

P204领导职能：同人打交道，处理各种人际关系；同事打交道，决定各种事物；同时间打交道，保持高效率。

领导素质：政治素质、文化素质、能力素质、心理素质、身体素质。

人性假设理论：理性经纪人假设，社会人假设。

P211领导理论:特质理论，行为理论，权变理论，像特质理论的回归但高于特质理论。

沟通：信息的交流，有人与人沟通，人与机器沟通，通信工具沟通激励：管理者为实现特定的目的，通过满足人的某种需求而调动人的积极性，使之为了组织目标的实现而努力工作的过程。

领导方法：领导者在工作中解决问题处理事情的做法。

领导艺术：领导者在履行领导职能的过程中运用自己的智慧和经验，创造性地解决某些问题的技巧。

1.领导工作应遵循的原则和要求是什么？2.如何认识人性假设理论？3.领导理论经过了几个发展阶段？每个阶段有何特点？4.领导应如何做好与下属的沟通工作？5.领导在激励下属的过程中应如何运用激励理论才能发挥更大激励作用？第七章控制控制管理突破过程事前控制现场控制事后控制管理信息系统衡量偏差零基预算管理绩效评估管理审计1.经典控制模型必须满足哪几个条件？2.直接控制与间接控制生效的条件各是什么？3.有效控制的原则和要求各是什么？4.使用预算控制时要防止出现哪些问题？5.管理绩效评估的主要方法有哪些？。