细分专项计划
标杆地产计划管理经验分享
指导性极强的项目“路书” 基于关键指标层层回顾的月度简报 精心的项目例会管理 计划管理的发展演变历程 正负激励机制对个人的促动
主要内容
• 标杆地产项目和计划管理经验分享 • 计划落地的关键—公司层面 • 干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面 • 如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面 • 计划实施及管理中的典型问题探讨
成功企业与一般企业的观念差异
计划未达成就一定是计划制定出了问题？ 计划达成与否是评价干部员工的唯一标准？ 管理改善后没有达标就另辟蹊径？ 追究责任的文化有助于计划达成？ 计划能达成的关键基础？
企业管理与锻炼身体（计划管理相关）
目的不同，则措施差异 个体有差异，但又有共同规律（道同术不同） 持续坚持，才有收获 重点不在“知”，而是“行” 过程中通常枯燥、甚至痛苦，才有好结果 及时反馈，修正
项目“路书”主要内容
一、成功标尺 二、产品研发 三、工程管控点 四、景观管控点 五、体验区 六、成本管控点 七、营销策略 八、税筹
项目成功标尺（示例）
项目项目销售净利润率≥20% 内部收益率IRR≥100% 项目融资额≥2亿 项目集中交付率≥70%(别墅) 项目关键计划达成率≥95% 通过该项目实现品牌落地、销售期客户忠诚度50% 为后期项目培养项目总监和项目工程经理各1名

第一月 … 第n月
项目进度事项与公司重点事项说明
（相关指标）
开发部工作内容及重点提示
部门协办事项及相关指标
需要其它部门协办事项及相关指标
部门内部管理事项及相关指标
部门涉及的收与支//前置条件与资源
。。。
1. 前置条件以及资源（将临时的承诺转变为固定化-模块化-要求、标准） 2. 增加对财务指标（部门涉及的收与支），增加财务数据汇总
房地产职业经理人成长引导专家
主要内容
• 标杆地产项目和计划管理经验分享 • 计划落地的关键—公司层面 • 干部如何提高部门计划达成率--部门管理层面 • 如何提高下属个人计划达成率--下属个人层面 • 计划实施及管理中的典型问题探讨
龙湖项目运营管理的成效
多
• .多项目运作 • 龙湖目前18个区域、70多个项目同时运作
2、通过总结提出工作
●计划工作完成情况(包括但
中重难点问题，集中团 不限于一级计划)，未完原因分 会议纪
队资源确定重难点问题 析、应对措施及重难点问题； 要（见
的解决方案（或资源）； 3、项目负责人
附件1-
3、通过计划回顾和重
●对提出的重难点问题进行讨 1）
难点问题梳理，安排下 论，确定解决方案或资源（明
• 什么是好的计划？如何制定好的计划？ • 如何确保计划的严肃性，是否一定要与考核挂钩？ • 确定的计划目标合理性，科学性不够，最好以施工单位上报的基础
为依据进行编制？
• ……
房地产职业经理人成长引导专家
本次期望给大家的收益
了解标杆地产项目计划管理的经验做法 明确中层干部在计划管理中的责任和技巧 研讨对广州地铁计划管理的改善建议
项目“路书”之规划原则（示例） ·复制成熟产品
复制香醍漫步项目的成熟户型设计以及艳澜山的景观设计
·货值最大化
最大密度摆放住宅产品，达到项目货值最大化
·利用坡地地形减少挡墙和土石方的工程量
场地东高西低，南高北低，做好土方平衡，减少场地内挡墙及土石 方的工程量，最大限度节约成本
龙湖“路书”的核心特点
《地产经理人的计划管理》 培训
目前干部们对计划实施的困惑及问题
• 计划与现场情况比较脱节、制定计划考虑不周全？ • 计划编制期间，有很多问题预计不到，实际执行的时候，有很多的
不可控因素，导致计划不能按期完成，不知道有什么解决方案？
• 计划执行中，项目部承担总的协调、管理和牵头工作，但涉及 完
成具体工作需要多方面各部门的协作，有时甚至是由职能和管理部 门执行，但在执行上，项目部对这些部门没有考核和约束能力，在 年终总结时往往由于前期没有完成而导致项目最终没有按计划完成。 导致最后责任不清、推诿及其他一些问题发生。
快
• 规模增长速度 • 项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）
好
• 产品品质好/客户满意度高/持续改善/ • 龙湖一次交房率/客户满意度
省
• 成本合理 • 龙湖项目利润率/目标成本管控
• 投资决策没有重大失误
稳
• 项目实施过程中管控
标杆地产计划管理经验分享
指导性极强的项目“路书” 基于关键指标层层回顾的月度简报 精心的项目例会管理 计划管理的发展演变历程 正负激励机制对个人的促动
两周工作计划（含与各 确责任人、参与人和专题研究
职能部门配合的工作事 时间）
项）。
。。。。。。
次周 周一 上班 前
项目 负责 人
标杆地产计划管理发展演变
个人 部门 项目
月度计划与五周滚动计划 月度计划与年度目标计划 节点计划到三级计划体系
龙湖地产计划管理演变
部门计划（第五版）
项目进度及相关事项
数据对比化 形象化 持续改善 共享
龙湖“路书”快速有效的前提
提前介入 复制项目 知识积累
龙湖项目月度简报的特点
聚焦关键工作 数据对比、公布促重视 关注解决措施优于处理责任
由下至上反馈 实现掌门人的管理理念
龙湖运营简报的产生
召开 时间
参会人员
龙湖项目例会管理要点
会议目的
输入(会议讨论内容)
输出(会议纪要 及其他)
龙湖管理计划的演变及管理思想
全面性 协调性 过程保障结果 有效性 衡量性、导向 改进、传承性
资金、资源纳入计划管理 跨专业协调与承诺
核心流程、关键节点逐步导入 合理工期数据
KPI与计划结合管理 模板化、案例化、IT化
龙湖项目计划的由粗到细
14个关键节点： (1)取得国土使用权证 (2)交地 (3)完成方案设计 (4)完成初步设计 (5)完成施工图设计 (6)取得施工许可证 (7)项目开工 (8)售楼处、样板区开放 (9)取得预售许可证 (10)开盘 (11)景观施工进场 (12)竣工备案 (13)交房 (14)交房完成率95％
输出成 果名称
提交 OA 会签 时间
输出 成果 的责 任人
每月至 项目负责 少保证 人、项目 两周一 各职能经 次例会， 理，其他 一般在 参会人员 双周周 由项目负 五召开 责人确定
1、通过上两周工作总 1、项目营销职能负责人
结，回顾计划工作完成 ● 销售情况及异常情况分析；
情况；
2、项目职能负责人（各部门）