公司制度
公司管理制度的制定、审批和发布流程
公司流程 公司流程制定、审批和发布流程 公司流程调整流程 发展规划 公司战略发展规划 战略规划编制与审批流程√ 战略实施与调整流程√ 经营计划 公司年度综合计划 年度综合计划编制与审批流程√ 年度综合计划执行与调整流程√ 部门目标责任书制定流程√ 部门绩效考核流程★√ 预算管理 全面预算管理 全面预算编制与审批流程√ 全面预算执行与调整流程√ 预算考核与评价管理流程√
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流程管理的核心思想
流程管理的九大思想 组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。 将各地分散的资源视为一体。 将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。 使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。 流程多样化。 单点接触顾客。
SP01.02.01
SP01.03.01
SP01.04.01 SP01.04.02
SP02.01.01 SP02.01.02
SP03.01.01 SP03.01.02 SP03.01.03 SP04.01.03
SP04.01.01 SP04.01.02 SP04.01.03
组织结构
公司组织结构调整、审批和发布流程
全面预算管理规定√
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为什么要做流程清单
企业经常遇到的问题 •已经建立了很多制度规范，但是不清楚现在有哪些流程、还需要建立哪些流程 •不清楚这些流程的层次关系，不清楚用什么方式来描述流程 •不清楚各流程所属的类别、重要等级
通过流程清单来管理流程日常运行 根据业务的发展变化，通过流程清单来维护整个流程体系
主要责任部门
市场部 市场部 市场部
TY-01-02-01
市场研究 行业研究
市场部
销售管理
流程简要说明 ××× ×××
×××
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怎么做流程清单：应注意的几个要点
流程命名 规范、简洁、具体，不能泛泛而谈 流程分级 分解到3级，尽量不要分到4级 流程主要负责部门 是指流程的主要执行部门
流程类别
一级流程
SP011.01
SP01.01.01
流程名称
公司治理与管理结构 公司章程及决策 公司章程修改、审批和发布流程
主要责任部门
董事会办公室
战略流程(SP) SP02
SP03
SP04
SP01.02 SP01.03 SP01.04 SP02.01 SP03.01
SP04.01
从信息来源地一次性的获取信息。
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导读
1 什么是流程和流程管理 2 为什么要做流程 3 怎么做流程 4 三级流程编写说明
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什么因素促使企业重视流程管理
消减成本
5%
客户满意度低
7%
企业兼并
8%
管理层变更
9%
丧失市场份额
10%
标杆瞄准
12%
重大市场机遇
16%
规则转变
17%
竞争压力
66%
0%
10%
不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方 面如何配套改进，避免相互冲突
手工来运作流程，效率低、不规范、难以监控，但不知道如何解决
不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程 中的角色地位
不清楚各种岗位角色什么时候、什么方式来建立、 优化、E化流程
不清楚谁来制订和维护流程管理规范、检查流程管 理的运作
二级子流 程：
3
部门流程调查表
流程清单
一级流程 TY－01
二级流程 TY-01-01
TY－02
TY-01-02
三级流程
TY-01-01-01 TY-01-01-02 TY-01-01-03
××业务线流程清单 流程名称 市场管理 品牌管理 品牌策略制定 市场活动策划
主要责任部门
市场部 市场部 市场部
TY-01-02-01
20%
30%
40%
50%
60%
70%
来源：CSC INDEX
企业流程再造（BPR)动因
来源：北大纵横数据库
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企业经常遇到的问题：本位和呆板
局部 效率
企业
坚固的部 门墙
**
**
**
**
部
部
部
部
门
门
门
门
×× 孤×立× × 活×动
×× ×× × 缓慢×
×× 死板×× ××
×× ×
关××注 上×司
×× ×
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分类/分级能有效连接企业中相互分离的活动，认识企业竞争优势
分类/分级目的之二：有效连接企业中许多相互分离的活动 对于企业来说，将企业看成一个整体无法认识其竞争优势； 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等流程及辅助流程中所进行的许多相互
分离的活动； 按企业模型分类是采用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，能够有效连接
5 关键流程优化
按照流程优化的 方法，对界定的 关键流程进行优
化
6
关键流程责任矩阵 流程管理制度的建立
流程管理体系的建立
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1 流程分类/分级
对流程按一定标准进行分类/分级是识别和描述流程的重要方法。一般将按管理层次 按分为三个级别，它们分别是： - 一级流程：按价值链图划分的以域为核心的高阶流程。 - 二级流程：在每个域内以域过程为核心的中阶流程。 - 三级流程：对域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程。
企业中许多相互分离的活动
招聘培训 市场定位 技术分析 原料采购
员工考核 促销计划 产品设计 生产制造
员工激励 人力资源
广告 产品测试 产品运输
市场和销售
产品开发 产品生产和
交付
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2 流程体系的表现形式：流程清单
流程清单是所有流程的列表，是流程分类、分级的载体
比流程分类更具体：有多少流程、分为几类，每个流程的边界
行为 行为 行为
Action
Action
客户订单履行流程
Action
Action
行为
Action 生产流程 Action
行为
行为
Ac新tio产 n 品开发流程行为
行为 行为
行为 行为 行为
行为
客
行为
户
行为
需
行为
求
行为
行为
行为
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
部门/职能目标
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流程清单是建立流程管理体系、流程优化、配套设计的需要
问题
问题
企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业 不清楚怎么跨部门、跨岗位来开展流程的优化 现在有哪些流程、还需要建立哪些流程
不清楚这些流程的层次关系，
不清楚怎么优化设计一个流程
不清楚用什么方式来描述流程 不清楚各流程所属的类别、重要等级
流程优化理论及技巧
北大纵横. 田振民
2012年6月. 南宁
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导读
1 什么是流程和流程管理 2 为什么要做流程 3 怎么做流程 4 三级流程编写说明
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什么是流程
流程 Process
3 流程描述/分析
对流程进行分类: 战略流程（SP) 关键业务流程（KP) 管理支持流程（MP)
对流程进行分级: 一级流程 二级流程 三级流程
建立流程清单
分级分类后的流 程清单
确定描述规范 对现状流程进行
描述和分析 流程总图
•详细流程图
4 关键流程界定
根据现状流程分 析、业务模式进 行关键流程识别
和界定
劳动分工前
劳动分工前，每个人 都是处理自己工作的 所有的流程和活动， 自己来处理流程的变 更和活动的内容。
劳动分工
亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂 工作分解，同时也将流程割裂为若干 部门和人员同时工作，流程的活动很 多是过度的控制、协调、制衡，成为 制约企业发展的摩擦力。
流程管理的核心
业务活动可以分为：增值性／非增值 性。 要尽可能去除那些不增值的活动，让 尽可能多的活动是增值的。
接收台
IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBM 接收台提出申请
四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部
信贷部
通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到 业务部
业务部
按要求制订标准的贷款契约书
核价部 办公室
IBM推销员
定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上 办事员将所有资料用快件传递到IBM地区销售代表手中 实施贷款赊销
×× ×昂贵
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很多企业在思考这样的问题
面对客户：快速响应 部门之间：协同高效 IT建设：发挥实效 面对变化：持续创新 …… 如何做？ 如何兼顾大企业的规模和小企业的灵活？
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把“多岗位多部门如何配合做事情”作为管理对象
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举例：IBM贷款赊销流程以前平均需要花费七天
IBM推销员
运营管理部
运营管理部
运营管理部 运营管理部
运营管理部 运营管理部
运营管理部 运营管理部 运营管理部 运营管理部
金融财务部 金融财务部 金融财务部
相关制度
公司章程 公司重大事项决策议事规则 公司组织结构管理办法 公司规章制度管理办法 公司流程管理办法
战略规划管理办法√
年度综合计划管理规定√ 部门绩效考核管理办法