流程优化（Processes Optimization）什么是流程优化流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。

在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。

对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。

流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。

整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。

为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。

对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

流程优化的过程流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。

流程优化的途径流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。

大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。

对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。

（一）流程改造在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施：1．取消所有不必要的工作环节和内容有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。

某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。

2．合并必要的工作如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。

为了做好一项工作，自然要有分工和合作。

分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。

如果不是这样，就需要合并。

有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。

3．程序的合理重排取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。

4．简化所必需的工作环节对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节身的简化。

（二）重新设计新流程如果决定采用重新设计的方法优化流程，可按以下步骤进行：1．首先要充分理解现有流程，以避免新设计中出现类似的问题。

2．集思广益，奇思妙想，提出新思路。

3 ．思路转变成流程设计。

对新提出来的流程思路的细节进行探讨。

不以现有流程设计为基础，坚持“全新设计”的立场，反复迭代，多次检讨，深入到一定细节的考虑，瞄准目标设计出新的流程。

4 ．新流程设计出来之后，应该通过模拟它在现实中的运行对设计进行检验。

流程图是一个描述新流程的理想手，检验前应画出流程图。

流程优化的条件（一）外部条件从外部条件的需要看，要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。

（二）内部条件从内部条件的需要看，要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。

流程优化的内容流程设计涉及到工期优化、工艺优化、成本优化、技术优化、质量优化等优化指标。

进行流程优化时，应根据需要，针对某一个或多个指标进行优化。

（一）工期优化（二）工艺优化法兰是以钢材为材料制造的用于管道等的连接器件。

从制造工艺看，有切削法和少切削法两种加工方法：1．切削法2 ．少切削法（三）成本优化（四）技术优化（五）质量优化流程优化的方法[1]1．标杆瞄准法标杆瞄准法/基准化分析法（benchmarking，BMK），又称竞标赶超、战略竞标，是将企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。

2．DMAIC模型DMAIC模型是实施6sigma的一套操作方法。

DMAIC是6sigma管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。

所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个6sigma质量改进项目的环节中。

3．ESIA分析法所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。

重新设计新的流程以替代原有流程的根目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。

反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。

其基原则就是ESIA。

4．ECRS分析法ECRS分析法，即取消（eliminate）、合并（combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。

5．SDCA循环SDCA循环就是标准化维持，即“标准、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。

企业在流程方面存在的核心问题•管理流程和业务流程混为一谈；•核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅；•核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；•核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下；•流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重；•工作流不畅，工作方法经验化，协调多；•采购业务环节控制不力，导致采购成高、质量下降；•物流配送流程不合理，导致供货周期长，客户不满意；•对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够；•企业信息化管理平台建设失败。

流程问题的解决思路•帮助企业对业务流程、战略、组织职能，信息化水平综合诊断分析；•理清管理流程和业务流程；•对企业原有核心业务与管理流程进行梳理和评价；•为企业提供业务、管理流程优化培训；•进行业务流程重组、设计与优化，建立以市场、客户为导向的工作流程；•疏通企业信息流、工作流，满足业务需要；•帮助企业建立信息化管理平台，提高快速反应能力；•协助企业软件选型，配合软件厂商实施信息化管理。

•围绕流程制定管理制度和作业规程。

流程优化后给企业带来的收益•建立一个以客户、市场为导向的业务，管理流程体系；•核心业务、管理流程清晰、简洁，工作效率提高；•工作方法优化，提高了工作质量与效率；•流程顺畅，无效劳动减少，成降低；•工作流、信息流顺畅，运营成易于控制；•减少不必要的流程环节，提升效率；•基础管理规范，信息化管理实施成功；•业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控，目标更易达成。

流程优化的实施内容•总体规划：首先要得到管理层的支持与委托，设定基方向。

要明确企业战略目标、内部需求和IT建设，确定流程优化目标和范围、项目组成员、项目预算和计划。

•优化项目启动：召开项目启动大会，进行全员动员，宣传造势，并进行内部流程优化理念培训。

•流程描述及诊断分析：通过企业内外部环境分析及客户满意度调查，了解流程现状，描述与分析现有流程，通过问题归集，得出诊断报告。

•流程优化设计：建立目标，确认关键流程，明确改进方向及流程优化设计，配套辅助信息初步形成，确定优化方案。

•配套方案设计：配套辅助信息的收集与整理，职能方案调整，配套方案设计。

•实施：制订详细的优化工作计划，组织实施，并完善配套方案。

•项目评测：项目效果评估，总结成功得失经验，指导完善流程管理。

•持续改进：观察流程运作状态，与预定优化目标比较分析，对不足之处进行修正改善，并使流程优化成为一种持续行为。

总之，企业在实行流程优化过程中，必须研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的内容、形式和方法。

此外，流程优化体系中的评价体系不但要有定性的评价内容，还要有各种用于定量分析的相关经济指标、管理过程评测指标及其指标值。

只有这样，才能使流程优化落到实处，才能实现流程优化的预期目标，从根上提高企业的管理水平和竞争力。

流程规范（Process specification)什么是流程规范流程的规范主要是指对各项管理业务的范围、内容、程序和处理方法进行规定，即制定业务标准，从而把企业中千头万绪的工作同相应的部门及人员联系起来。

流程规范的范围流程规范的范围以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。

流程规范的意义规范的业务流程是管理信息系统开发的基础。

有了规范的业务流程，各有关部门和人员就可以按照统一的程序和方法处理业务，各司其职，相互协作配合，使业务能够从头至尾顺畅地进行，从而避免凭个人经验办事、一人一种做法、工作互不统一的混乱状况。

这样才能保证依据规范业务流程开发的管理信息系统能够得到所有用户的热心使用。

流程规范的过程•核心业务流程按理分类在建立流程清单时，要特别注重将核心或重要业务流程梳理、分类出来案例一：某公司的核心业务流程1．市场定位识别流程2．新产品开发流程3．生产作业流程4．产品销售流程5．售后服务流程6．市场拓展流程7．绩效管理流程8．计划与预算管理流程9．品质控制流程案例二：某公司关键业务流程1．战略管理流程2．财务管理流程3．人力资源管理流程4．政策法规应对流程5．品牌管理流程6．营销管理流程7．产品管理流程8．客户服务管理流程9．IT管理流程10．裁决权限管理流程11．产销储管理流程12．采购流程13．管理评审与持续改进流程•理清业务职能与业务流程之间的关系管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，必须通过各部门间的紧密协调以达到管理功能的目标。

如下图。

•建立流程框架、地图，建立流程体系把我公司流程全貌，建立流程框架、地图，从而建立流程体系。

如下图所示，•建立流程规范，实现流程标准化先制作流程清单，接着通过流程描述体系，把流程规范建立起来。

要描述一个流程、把这个流程的规范建立越来，实际执行中不能“拍脑袋就来”’重点是在前期要做好与相关各方的沟通和交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及6t部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单坟档的形成及传递等。

针对清单上的每一个流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系、活动需要接受哪些信息、产生哪些数据(表单）、数据传送的线路、活动涉及哪些岗位，等等。

如下图的流程的要素所示。

•建立流程的生命周期管理建立流程的建设、评审、发布、执行、优化、固化、终止管理，对流程的产生。

变迁、执行过程进行控制，让流程发挥应有的作用。