2. 大量应用了预防性质量措施，如防错措施 ( Poka-Yoke ) 等；
质量业绩水平：
1. 平均缺陷率： ≈ 300 ppm
2. 废品率： ≈ %
3. 返工率： ≈ %
4. 过程能力指数 Cpk ： >第四级完
美
级
管理特征：
1. 高层管理者设定了及其严格的质量目标，如： “ 零缺陷 ” 。质量问题不可或缺地被列入高层管理者的议事日程；
5. 形成了跨职能的团队协作，以达到质量目标；
6. 形成核心流程：零缺陷生产与质量设计。
质量与可靠性技术的应用：
质量与可靠性工程技术以及实现高质量的方法最大程度地被应用
质量业绩水平：
平均缺陷率： < 100 ppm
废品率： < %
返工率： < %
过程能力指数 Cpk ： ≈
质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩一览表
质量管理水平
麦肯锡的调查结果
第
一
级
检
验
级
管理特征：
1. 通过检验保证质量；
2. 缺乏质量意识和专业知识；
3. 对质量的要求仅限于废品率和返工率；
4. 高层管理层不参与质量活动，通常只介入重要顾客意见的处理过程；
5. 质量管理职能与其他职能分离，几乎由质量保证部独立负责产品质量。
质量与可靠性技术的应用：
1. 主要应用检验技术；
2. 在生产过程中应用了有限的预防措施，只占质量成本的 13% ；
3. 不了解使生产过程稳定的措施方法。
质量业绩水平：
1. 平均缺陷率： ≈ 4,800 ppm （即 % 注： ppm — 百万分之缺陷率）
2. 废品率： > 5%
3. 返工率： > 3%
4. 过程能力指数 Cpk ： 没有测定
第
二
级
质
量
保
证
级
管理特征：
1. 质量保证活动贯穿于企业的整个生产过程，注重生产过程的稳定性，但在产品开发和设计方面较弱；
2. 质量保证职能主要集中在与生产活动有关的方面，开发部门很少介入；
3. 对采购、生产和最终产品有较明晰的质量目标，但通常设立的质量目标要求不高；
2. QFD 、田口方法、实验设计等 “ 质量设计 ” 方法，没有系统地被采用。
质量业绩水平：
1. 平均缺陷率： ≈ 900 ppm
2. 废品率： ≈ %
3. 返工率： ≈ %
4. 过程能力指数 Cpk ： <
第
三
级
预
防
级
管理特征：
1. 管理层认识到 “ 设计 ” 对质量的影响是至关重要的，注重开发阶段并投入大量人力物力提高设计质量，采用了 “ 质量设计 ” 和 “ 预防措施 ” ，以保证质量问题在 “ 源头 ” 得到根本解决；
2. 每一个职能部门和层次都制定了各自具体的质量目标，如果这些目标实现的话，产品即可达到 “ 零缺陷 ” 质量；
3. 70—80% 的员工，包括最高管理者，参与 “ 质量改进 ” 活动。质量改进活动成为日常工作的一个组成部分。质量改进不仅针对设计、生产等一线部门，而且扩展到所有部门；
4. 创造一种有助于质量提高的企业文化氛围，每一位员工都意识到 “ 质量 ” 对企业的重要性，并为之努力。这种企业文化氛围形成了对每一位员工的无形的激励机制；
2. 不仅生产和采购部门，而且包括开发部门都制定了高标准的质量目标；
3. 将质量职责授权到所有职能领域，中央质量保证部门转化为质量顾问的角色；
4. 引入 “ 并行工程 ” 的 “ 跨职能工作组 ” 方法，各个职能部门参与开发过程，使质量问题在源头得以解决。
质量与可靠性技术的应用：
1. 大量地应用了质量设计的方法，如： QFD 、田口方法、质量损失函数分析、实验设计、 DFMEA 、 PFMEA 、 FTA 、过程能力分析等；
4. 存在质量改进活动，如 “ 质量小组 ” 和 “ 问题解决小组 ” 等用于解决质量问题，但并不是企业文化的永久组成部分，所以就效果来说，不像第三、第四级那样有效；
5. 通常出了质量问题才着手解决，绝大部分质量问题由质量保证方面的专业人员来处理。
质量与可靠性技术的应用：
1. 使用了基于数据的分析技术，如： Pareto 图、因果图、 SPC 、生产过程的风险分析等，但仅一般性地用于提高生产过程的质量；