第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1.资源经济学角度：指能给人们带来新的使用价值和价值的客观事物，它泛指社会财富的来源。
财富创造角度：为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
2.人力资源指人所具有的对价值创造其贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
1.人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2.这一脑力要对财富的创造其贡献作用，成为财富形成的来源。
3.这一能力还要能够被组织所利用，这里的组织可以大到一个国家、地区，也可以小到一个企业或作坊。
3.人力资源的数量潜在人力资源数量：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口、其他人口。
现实人力资源数量：适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口。
4.影响人力资源因素人口总量、年龄结构。
5.人力资源质量：体能素质+智能素质P76.劳动者类型变化体力型---一般文化型---较高的一般文化---专业技术型7.人力资源人口资源人才资源P88.人力资源人力资本联系：都是以人为基础产生的概念，研究的对象都是人所具有的智力和体力且-----P9区别：1.社会财富和社会价值上 2.研究问题的角度和关注的重点 3.计量形式9.人力资源的性质：1.能动性2.时效性3.增值性4.社会性5.可变性6.可开发性10.人力资源的作用1.是经济发展的主要力量2.是财富形成的关键要素3.是企业的首要资源第二节人力资源管理概述1.管理在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导、控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。
1.管理活动是在特定的环境条件下进行的，要受到组织内外部各种环境因素的制约。
2.管理的对象是组织所拥有的各种资源，包括有形和无形的资源。
（资源即是管理的对象，也是管理活动进行的基础）3.管理过程由一系列相关职能组成，包括计划、组织、控制、领导。
4.管理要实现既定的组织目标，要为组织目标服务，它是一个有目的的、有意识的活动过程。
5.管理要以最有效的方式来实现目标，这也是管理的价值所在。
2.管理活动中的效率和效果P163.管理的职能计划、组织、领导、控制P174.人力资源管理组织通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能。
进而促进组织目标实现的管理活动总和。
5.人力资源管理和人事管理继承和发展的关系6.人力资源管理的功能吸纳（基础）、维持（保障）、开发（手段）、激励（核心）。
P197.人力资源管理的目标通过组建优秀的企业员工队伍，建立健全企业管理机制，形成良好的企业文化氛围，有效的开发激励员工潜能，最终实现企业的管理目标。
P21 （图）8.人力资源管理的基本职能1.人力资源规划2.职位分析与胜任素质模型3.员工招聘4.绩效管理5.薪酬管理6.培训与开发7.职业生涯规划和管理8.员工关系9.基本职能的关系P2510.人力资源管理的地位1.人力资源管理是企业管理的组成部分，而且还是很重要的一个组成部分。
2.人力资源管理代表不了企业管理，不能解决企业管理的全部问题。
11.人力资源管理的作用在人力资源管理职能正常发挥的前提下，1.有助于实现和提升企业的绩效2.有助于企业战略的实现第三节战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理含义以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。
2.战略性人力资源管理基本特征1.战略性2.系统性3.匹配性4.动态性3.战略性人力资源管理主要观点1.普适性观点2.权变性观点3.配置性观点第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论1.麦格雷戈的X理论—Y理论P452.埃德加·沙因的四种人性假设理论P46第二节激励理论1.激励激发人内在行为动机并使之朝着既定目标前进的过程。
2.内容型激励理论1.马斯洛的需要层次理论2.阿尔德弗的ERG理论3.赫兹伯格的双因素理论4.麦克利兰的成就需要理论3.过程型需求理论1.期望理论2.公平理论4.行为改造型激励理论1.目标设置理论2.强化理论5.激励理论的整合P57第三节人力资源管理的环境1.环境分类分为内部环境和外部环境2.环境辨认复杂性与稳定性P603.人力资源管理外部环境1.政治因素（政治环境的影响、政府管理方式和方针政策的影响）2.经济因素（经济体制的影响、经济发展状况和劳动力市场状况的影响）3.法律因素4.文化因素4.人力资源管理内部环境1.企业发展战略2.企业生命周期（领导危机、自主危机、文牍主义危机、再生需求危机）3.企业组织机构4.企业文化第三章人力资源管理的组织基础第一节组织文化1.组织文化组织文化是一套基本假设——由一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述问题的基本假设。
1.组织文化为组织成员所共同拥有的深层次的基本假设和信念，它们更多无意识的产生作用，并且用一种理所当然的方式来解释组织自身的目的和环境。
2.这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展。
3.这些深层的假设应与“人为事物”和“价值观”区别开来，前者只是文化的表现形式或表层层次，后者才是文化的本质。
2.组织文化结构组织文化结构二层次论——冰山模型沙因的组织文化三层次论——睡莲模型P763.组织文化类型主文化和亚文化强文化和亚文化4.组织文化功能（A）组织文化的正功能概括为：内塑成员，外塑形象。
1.导向功能2.凝聚功能3.约束功能4.激励功能5.树立组织形象（B）组织文化的负功能：1.变革创新的障碍2.多元化的障碍3.兼并和收购的障碍5.组织文化的形成通常在一定的市场经营环境中，为适应和促进组织的生存和发展，由少数人倡导与实践，经过较长时间的传播与规范整合而形成。
1.创始人2.甄选（双向过程）3.高级管理层的活动4.社会化6.组织文化的传承（A）对文化的灌输和强化1.树立模范或英雄人物，进行典型引导。
2.对组织文化进行反复宣传和强化。
3.通过组织领导者的示范进行强化。
4.健全规章制度，规范组织行为。
5.对组织成员进行教育和培训。
6.设计仪式，组织群众活动。
（B）成员对组织文化的学习 1.故事2.仪式3.物质象征4.语言P817.组织文化从创建到形成是一个长期的过程。
需要组织不断采取措施进行维系和传承随着环境的改变，组织要实现可持续发展，也必须适时对自己的文化进行调整，甚至变革。
第二节组织结构1.组织设计原则任务目标原则精干高效原则统一指挥原则分工协作原则跨度适中原则责权对等原则集权和分权原则执行机构和监督机构分设原则稳定性与适应性相结合原则2.组织结构的关键要素1.工作专门化2.部门化3.命令链（职责、职权和统一指挥）4.控制跨度5.集权和分权6.正规化六大要素的不同决定组织结构的基本特点。
P833.组织结构基本类型1.直线职能制结构2.事业部制结构3.矩阵式结构P87第三节人力资源管理者和人力资源管理部门1.承担的活动和任务1.战略性和变革性的活动2.业务性的职能活动3.行政性的事物活动（投入的时间与生成的附加值并不是正相关的，随着计算机、网络技术的发展，结构发生变化）P912.扮演的角色战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
P933.应该具备的素质专业知识、业务知识、实施能力、思想素质。
4.部门的组织结构P965.人力资源管理的责任（1）所有的管理者都要承担人力资源管理责任：原因1.2.3. （2）工作重点：1.制度制定与制度执行2.监控审核和执行申报3.需求提出与服务提供6.人力资源管理部门的绩效1.要对其本身的工作进行评价，2.要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献（1.人力资源有效性指数 2.人力资源指数问卷3.工作满意度——包括工作描述指数、明尼苏达满意度问卷法4.组织承诺）。
P99第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述1.职位分析的含义指采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定的格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程。
2.信息包括：五个W、一个H P1123.与职位分析相关的概念：1.行动2.任务3.职责4.岗位5.职位6.职位族7.职业8.职业生涯P1134.职位分析目的为保证任职者尽可能多的为组织工作，对该职位进行科学、客观的分析，形成职位说明书，使得管理者与员工能够准确理解该职位，组织期望、管理者传递、员工的自我知觉完全一致，保证组织期望得以贯彻于实现。
5.职位分析的作用1.为其他人力资源活动提供依据（为人力资源规划提供了必要的信息，为员工招聘提供了明确的标准，为人员的培训与开发提供了明确的依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定里基础，为科学的绩效管理提供了帮助）2.对企业的管理具有一定的溢出效应1.2.3. P115第二节职位分析的具体实施1.时机1.新成立的企业2.由于战略的调整、业务的发展、工作内容及工作性质发生变化，需要进行职位分析3.企业由于技术创新、劳动生产率提高、需要创新进行定岗、定员。
4.建立制度的需要（绩效考核、晋升、培训等）5.企业没有进行过职位分析。
2.原则系统分析原则关注职位原则以当前工作为依据原则P1173.步骤1.准备阶段（确定职位分析的目的和用途、成立职位分析小组、对职位分析人员进行培训，其他必要准备）、2.调查阶段（制定职位分析的时间计划进度表、根据分析目的，选择收集工作内容及相关信息的方法、搜集工作的背景资料、搜集职位的相关信息——工作活动、工作中的人的活动、在工作中所使用的机器工具设备及辅助用品、与工作有关的有形和无形的因素、工作绩效的信息、工作的背景条件、工作对人的要求）、3.分析阶段（整理资料、审查资料、分析资料）、4.完成阶段（编写职位说明书、对职位分析过程进行总结，找出成功经验和存在问题、将职位分析的结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用）。
4.职位分析定性方法1.访谈法优点：简单迅速收集职位分析资料，适用性强；缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。
2.非定量问卷调查法优点：能够迅速的得到进行职位分析所需要的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；在工作之余填写，不影响工作时间；调查样本很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。
缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力、物力，设计费用较高；填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流；被调查者可能不积极配合认真填写，影响调查质量。