第5章项目进度管理
业主而言,按期完工意味着其经济利益的实现;
对承包商而言,能否按期完工,除了其自身的经济效益外, 是衡量其管理水平的一个重要指标。
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快速跟进涉及并行进行那些顺序进行或有轻 微重叠的活动。 快速跟进的最大优点在于,像赶工一样,它 能缩短完成项目所需要的时间。 快速跟进的最大缺点是,由于太早开始某些 任务常常增加项目风险并导致返工,从而可 能导致项目进度拖延。 无论是赶工,还是快速跟进都应该将注意力 集中于关键路径。
( ( ( ( (
3 4 5 6 7
)改变工艺或流程。 )加强沟通。 )加班。 )外包。 )缩小范围。
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5 . 8 项目成员时间管理
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5 . 9 进度与费用的平衡
1 .时间—成本平衡法
时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性,时间 一成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短 项目工期的方法。 ( 1 )每项活动有两组工期和成本估计:正常的和 应急的。
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5.3活动时间的估计与计算
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1.活动的工期估计 图 5—4 是有关本书编著的信息。 工期是根据活动负责人估计出来的。 到底是项目经理来估计各活动的工期还是请活动负责人一起 来进行工期估计呢? 2 .超前与滞后 超前:逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。 滞后:逻辑关系中指示推迟后续任务的限定词。
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( 1 )完成—开始( finish —to— Start , FS ) ( 2 )开始—开始( Start— to— start ,SS ) ( 3 )完成—完成( finish— to— finish , FF ) : 例如厨房装修时,热水器输水管与排油烟机的油烟罩的安 装必须在厨房粉刷完毕之前结束,否则,还得打洞钻眼, 弄坏墙壁。 ( 4 )开始—完成( start— to— finish , SF ) “从”活动必须在“到”活动完成之前开始。
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5.2 PDM (前导图法)
PDM (前导图法)是一种利用方框作为节点代表活动,用 箭线将节点联系起来表示依赖关系的编制项目网络图的方 法.
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ADM (箭线图法)
ADM 〔 箭线图法)是一种用箭线或弧线表示活动,而在节点处 将活动连接起来表示依赖关系的编制网络图的方法,它只使用 一种相关关系,即 FS (结束一开始)关系。为了完整而清晰 地表明活动之间的关系,它需要使用虚拟活动,如图中的虚线。 这些虚拟活动没有历时,也不需要资源。
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初始的甘特图如图 5— 9左上角所示。 分配了 2 个工人给任务 A 和 E (工人 1[ 200 % ] ) , 分配了 1 个工人给任务 B 、 C 和 D 。 应注意,如果要按计划完成工作,项目在第一周中需要 4 个工人。但项目组目前总共只有 3 个工人。 这个过载分配可通过图 5—9 右上角所示的资源负载图得 到确认。显然,第一周资源过载,需要对进度计划进行调 整,从而使资源平衡。通过对活动 C 的浮动时间进行调 整,如图 5—9 左下角的甘特图所示,就可以得到图 5— 9 右下角的资源负载图。 显然,调整以后没有再出现资源过载的问题,每周的工人 需求数都不超过 3 个。
③ 调整关键工序,但这可能会推迟项目的结束日期。
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3 .受资源约束的进度计划和受时间约束的进度计划
(1)受资源约束的进度计划,将可利用的资源分配到活动。根 据所识别的资源的可利用性,允许改变网络进度计划,从而 项目的总历时可能会因此延长。 (2)受时间约束的进度计划,也就是说项目的截止日期是固定 的。比如国庆庆典的准备工作就必须在国庆节前完成,这时 需要采取增加新的资源或加班等手段。如果缺少活动所需的 资源,网络图上的浮动时间可能会变成负值。
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关键路径特性: 它是项目整个过程中最长的路径;关键路径上的任何 活动延迟,都会导致整个项目完成时间的延迟;代表 可以完成项目的最短时间量。 关键路径不一定只有一条,有可能有若干条路径的浮 动时间都一样,如为 O ,那么这几条路径都为关键 路径。 随着项目进展中对关键路径上的活动进行管理,关键 路径可能会发生改变,有可能原先的次关键路径也会 成为关键路径。要注意,关键路径上的任何一个活动 都是关键活动,都需要加强管理。
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要说明3 个问题:
一是资源的效率或生产率.
二是要考虑资源的可用性,
三是资源的专有性.
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2 .资源平衡的方法 进行资源均衡步骤有:
( l )根据网络图提供的信息,按照最早时间绘制出项目的 甘特图。
( 2 )如果不是所需资源都能满足需要,那么,推迟具有浮 动时间的那些工序的开始时期,直到满足资源限制条件为止。 ① 先调整非关键工序; ② 具有较多浮动时间的工序;
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5 . 7 进度追回的方法 1 .赶工与快速跟进 加快进度思路: 一种是赶工, 一种是快速跟进。 所谓赶工,是一种平衡进度与成本的思路,达到以最低 的增加成本进行最大限度的进度压缩。 赶工的最大好处在于缩短了完成项目所花费的时间。赶 工的最不利之处在于,它常常会增加项目的总成本。
在图 5—12 中,活动 A 的正常估计时间为 7 周,正 常预计成本为 50 000 元;应急时间是 5 周,在此期 间内完成活动的应急成本为 62 000 元。
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( 2 )工期从正常时间减至应急时间得到有效的缩减,靠 投入更多的资源来实现 ( 3 )应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。 ( 4 )当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急 时间时,必须有足够的资源作保证。 ( 5 )在活动的正常点和应急点之间,时间和成本的关系 是线性的。 缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算: 单位时间加急成本=(应急成本-正常成本)/(正常时 间-应急时间)
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4 .正推法和逆推法
按照时间顺序计算最早开始日期( ES )和最早 完成日期( EF )的方法,称为正推法 。 逆推法就是从最晚结束时间来推导出最晚的开始 时间。如图 5—5 中正推法得到的时间关系.
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5.1 项目进度管理与活动之间的关系 1 .项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所需要的各个过程。 ( l )活动定义 ( 2 )活动排序 ( 3 )活动历时估算 ( 4 )制定进度计划 ( 5 )进度计划控制
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2 .活动之间的逻辑关系
5 .浮动时间 浮动时间.浮动时间是一个活动的机动性。 它是一个活动在不影响项目完成的情况下可以延迟的时 间量。浮动时间可以是负值,负的浮动时间意味着项目 要延迟完工。 浮动时间( float )=LS-ES= LF- EF 5 .4 CPM(关键路径法) / PERT(计划评审技术) 1 .关键路径 关键路径是决定项目历时的一系列活动。 通常按照浮动时间小于或等于某个指定的值(通常是 0 )的活动来确定关键路线。如果浮动时间是负值,那 么绝对值最大的一系列活动构成关键路径。
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2 .加快进度的具体方法 ( 1 )加强控制。 早控制早主动. 对工期估计最长或预算估计最大的活动加强控制 对进度偏差予以密切关注,尽早发现偏差,尽早控制。 ( 2 )资源优化。 增加资源的数量 提高资源的利用效率。
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超前与滞后使活动的相关关系更加精确。可以结合图 5 —4 和图 5 —5 综合理解。
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3 .最早与最晚时间 网络图中的 ES 最早开始时间)、 EF (最早完成时间)、LS ( 最 晚开始时间)、LF ( 最晚结束时间). 图 5 —6 结束时间( EF 和 LF )是指活动在哪一天结束。其中, EF 是能够完成一项活动最早可能的日期; LF 是能够完成一项活 动最晚可能的日期。 EF= ES + DU-1 LF=LS + DU-1 其中 DU ( duration ,工期)为活动从开始到结束所需的时间, 即工期。
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5 . 6 资源约束下的进度
1 .无限资源假定与有限资源约束 资源是指人员、设备和材料。 基于一个假设,即无限资源假定 即使最大的组织,资源也不可能是无限的。
当存在资源限制时,通过常规关键路径分析所 确定的浮动时间可能不得不用于避免资源过载。
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2 .时间—成本平衡法举例
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5 . 10 进度控制 一个项目能否在预定的工期内竣工交付使用,是投资者最 关心的问题之一,也是项目管理工作的重要的内容。