– 分析型
• 特殊环境下慎重决定
– 概念型
• 做决定时具有广泛的看法，愿意考察更多的选择
– 行为型
• 与他人相处融洽，愿意接受建议，避免冲突
32
图表 6–12 决策制定矩阵
33
图表 6–13 常见的决策制定错误和偏见
34
决策的偏见和错误
• 启发式偏见
– 使用“经验法则”以简化决策过程
• 过度自信偏见
– 完美理性决策者的概念隐含着诸多假设。
16
图表 6–6 理性假设
17
制定决策 (续)
• 有限理性
– 管理者理性的做出决策，但的假设：
• 没有搜索出完全信息，不了解所有的备择方案。 • 将满足于能解决问题的第一种解决方案，而不是考虑所 有的方案，选择最优方案进而使产出最大化。
12
图表 6–4 根据标准和权重对不同笔 记本电脑的评价
13
步骤 8：评价决策结果
• 通过方案产生的结果判断其合理性
– 选择方案的实施对问题解决的有效性如何?
– 如果问题没有解决，问题出在哪里?
14
图表 6–5 管理职能中的决策
15
制定决策
• 理性
– 管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特 定条件下价值的最大化。
概率 0.3 0.5 0.2
= 方案期望收入 = = = $255,000 362,500 70,000 $687,500
27
决策制定条件（续）
• 不确定性
– 在不确定情况下，决策方案的选择受到决策者能 够获得的有限信息和决策者心理定位的影响。
• 最大最大： 乐观的管理者将会遵循最大最大选择—— 最大化最大可能收益 • 最大最小： 悲观管理者将遵循最大最小选择——最大 化最小可能的收益 • 最小最大： 期望最小化其最大“遗憾”的选择原则。
– 重复的决定，可以由一个常规的方法处理 。
21
程序化决策的类型
• 政策
– 解决结构化问题的通用指南。
• 程序
– 一系列相互关联的步骤。
• 规则
– 一种明确的陈述，告诉管理者能做什么不能做 什么。
22
政策、程序和规则举例
• 政策
– 接受所有客户退回的商品。
• 程序
– 按照退货文件完成所有的步骤。
18
直觉作用
– 对制定决策的影响
• 承诺升级： 在过去决策的基础上不断增加承诺的现 象，尽管有证据证明已经做出的决策是错误的。
• 直觉决策
– 一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以 及积累的判断
19
图表 6–7 直觉是什么？
资料来源: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive
42
案例讨论
• 快速成长的公司
43
– 对自己持盲目乐观态度
• 即时满足偏见
– 选择立即获得收益和降低成本的方案
35
决策的偏见和错误(续)
• 锚定效应偏见
– 把注意力集中在原始资料上，无视随后的信息。
• 选择性认知偏见
– 基于决策者的偏见选择组织和解释事件。
• 证实偏见
– 寻找信息，重申过去的选择。
36
决策的偏差和错误(续)
• 框架效应偏见
• 自利偏见
– 居功自傲，将失败归咎于外部因素。
• 后见偏见
– 当已了解某一事件的结果后，决策者错误的以为准 确地预见了该结果。
38
图表 6–14 管理决策制定概览
39
当今世界决策的制定
• 如何制定有效的决策：
– 理解文化差异
– 掌握推出时机 – 使用有效的决策过程 • 高度可靠性组织的习惯 (HROs) – 不会被胜利冲昏头脑
• 评价备选方案的优缺点
– 基于步骤2和步骤3评价备选方案解决问题的能力。
10
图表 6–3
根据决策标准对不同笔记本 电脑的价值评估
11
步骤 6：选择备选方案
• 选择最优方案
– 选择得分最高的方案。
步骤 7：实施备选方案
• 把备选方案付诸行动
– 把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承 诺，将决策付诸行动。
41
相关术语
• • • • • • • • • • • • • 决策 决策制定过程 问题 决策标准 理性决策 有限理性 满意 承诺升级 直觉决策 结构良好问题 程序化解决 程序 规则 • • • • • • • • • • • • 政策 结构不良问题 非程序化决策 确定性 风险 不确定性 命令型风格 分析型风格 概念型风格 行为型风格 启发式 企业绩效管理(BPM)软件
• 决策标准不是同等重要的：
– 为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们 的优先次序。
8
图表 6–2 电脑采购决策的指标和权重
指标
存储量 电池寿命 携带重量 保修
权重
10 8 6 4
显示质量
3
9
步骤 4：开发备选方案
• 确定可行的备选方案
– 列出可以解决问题的备选方案，无需进行评估。
步骤 5：分析备选方案
2
学习纲要
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件
• 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择 标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
3
学习纲要
当今世界决策的制定 • 解释在当今世界中管理者如何能制定有效的决策 • 列出有效的决策制定过程的六个特点
• 描述高度可靠性组织的五个特点
4
决策制定
• 决策
– 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
– 识别决策问题和确定决策标准，以及为每个决策 标准分配权重
– 开发、分析和选择解决问题的备选方案 – 实施备择方案 – 评价决策结果
5
图表 6–1 决策制定过程
6
步骤 1：识别决策问题
• 问题：现在状态和希望状态之间的差异
ninth edition
STEPHEN P. ROBBINS
MARY COULTER
第6章
制定决策： 管理者工作的本质
PowerPoint Presentation by Charlie Cook The University of West Alabama 1
学习纲要
决策制定过程 • 定义决策和决策制定过程 • 描述决策制定过程的八个步骤 作为决策者的管理者 • 详述理性决策的假设 • 描述有限理性、满意和承诺升级的概念 • 解释直觉决策 • 比较程序化和非程序化决策
– 决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃 别的方面。
• 有效性偏见
– 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性
• 典型性偏见
– 进行类比，以相似度判断事件发生的可能性
• 随机性偏见
– 从随机事件中归纳出某种结论
37
决策的偏差和错误(续)
• 沉没成本偏见
– 忘记现在的行为不能纠正过去，并不关心未来的结 果。
28
图表 6–10 收益矩阵
29
图表 6–11 遗憾矩阵
30
决策类型
• 决策风格的维度
– 思考方式
• 理性,有序，一致。 • 感性，创造性，独特的。
– 模糊承受力
• 低承受力： 需要一致、有序。
• 高承受力： 同时处理多种想法。
31
决策类型 (续)
• 决策者的类型
– 命令型
• 只考虑少量信息，评估少数方案
– 听从一线专家的建议
– 可以应对突发事件并提供解决方案 – 利用复杂性 – 不但进行预测，还会预测自己能力的极限
40
有效决策过程的特点
– 关注什么是重要的
– 有逻辑、保持一致性
– 运用主观和客观思维，并把直觉思维与分析相 融合 – 解决一个特定的困境，它仅需要尽可能多的信 息和分析 – 鼓励并指导搜集相关信息和观点 – 简单，可靠，易于使用和灵活
24
图表 6–8 程序化决策与非程序化决策
25
决策制定条件
• 确定性
– 在这种情况下，因为每一种方案的结果是已知 的，管理者可以制定出精确的决策。
• 风险性
– 在风险性条件下，管理者能够依照选择方案估 计出结果。
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图表 6–9 增加一条索道的收入期望值
事件 大雪 正常降雪 小雪
期望收入× $850,000 725,000 350,000
• 规则
– 超过$ 50.00的退款必须经管理者批准。 – 购买时使用信用卡则不能退还现金。
23
问题和决策 (续)
• 非结构化的问题
– 这类问题是新颖的、不经常发生的、有关信息 模糊而且不完整。
– 需要开发专门的解决方案。
• 非程序化决策
– 具有唯一性和不可重复性的解决方案。
– 根据问题制定解决方案。
Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
20
问题和决策的类型
• 结构化的问题
– 目的明确。 – 问题是熟悉的 (以前发生过)。 – 容易完整定义 —— 有关问题的信息容易定义 和收集。
• 程序化决策
• 问题特征
– 管理者意识到问题存在,“问题”就变成了“问 题”。 – 迫于压力去解决问题。 – 管理者必须拥有职权、预算、信息或其他采取 必要行动的资源。
7
步骤 2：确定决策标准
• 决策标准是解决问题很重要的因素