部门划分、职权划分和管理层次划分是 组织设计的三大基础 处理好集权与分权的关系，根据组织内 外部环境条件的变化设计相适应的组织 结构，对组织的有效运行至关重要。 如果你是总裁的助理，请就如何处理好 集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
3、规模与结构 组织规模影响组织结构 组织规模越大，复杂性越高、规范程度 越高、分权化程度越高
4、技术与结构（伍德沃德结论） 生产技术特点影响企业组织结构； 技术与结构的匹配程度影响组织绩效； 单件小批生产和连续生产——有机式组织 大批量生产——机械式组织 例如： 福特流水线生产，高度专业化分工； 丰田精益生产技术，工作小组方式运作；
小结：
设计选择 简单型 优点 快速、灵活、经济 适用情形 小型组织；发展初期；简单环境；
职能型
专业化的经济性
单一产品或服务的组织
大型组织；多产品或多市场的组织 多产品且需要依靠职能专长的组织
事业部制 对结果的高度责任 感、培养人才 矩阵型 专业化的经济性 对产品结果负责
网络型
快速、灵活、经济
工业企业、动态环境
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。认识这一问题后，他们立即对 公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位——分部。每 个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们 夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
几种常见的组织结构类型
1、简单结构 几乎没有什么结构的组织，低复杂性、低正 规化、职权集中于一人手中，例如小店老板 优点：反应快速、灵活、运营成本低、责任 明确 缺点：只适用于小型组织；所有事情取决于 老板一人，风险大；
2、职能型结构 按职能划分部门来主导整个组织的结构 优点：利于发挥专业化分工优势，取得 规模经济 缺点：易导致部门追求职能目标而忽视 全局利益；不利于指导企业产品结构的 调整；不利于高级管理人才的培养 适用于单一产品经营的公司
组织设计的任务 组织设计的程序：
职务 职务 职务 ： ：
类别、数量 责任、素质
部门
划分部门的标准
结构
确定部门间的责任、 权限、义务关系
组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合原则 权责对等原则 命令统一原则
一封辞职信
尊敬的钟院长： 您好！ 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法 忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都 要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了 自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了。 昨天早上8：00，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要 在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10：00前务必完成。而 这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管，基 层护士监督员王华走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外 科李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表 示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士 回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样 的事情举不胜举，每天都要发生好几次。 这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲2005.12.20
集权与分权
集权：决策权在组织中较高层次的集中 分权：决策权在组织中较低管理层次的 分散 任何一个组织都需要有一定的集权，也 需要有一定的分权，集权与分权是相对 的
标志
产生原因
优势 组织总体政 策的统一、 决策执行的 效率 降低决策质 量、组织适 应能力、员 工工作热情
集权 决策的频度、 历史习惯、领 幅度、重要性、导个性、集权 对决策的控制 带来的效益 程度 分权 组织规模、活 动分散性、培 养人的需要
4、矩阵结构（matrix structure） 结合职能专业化优势和产品事业部对结果的侧重 运作过程：项目经理负责小组成员项目达标的情 况；职能经理负责小组成员的晋升、薪水建议和 年度评价； 临时性矩阵与永久性矩阵 优点：适应性强、兼有职能结构和事业部制结构 之优点 缺点：产生双重领导问题、适用范围有局限 适用于工作内容变动快的公司
第九章 组织设计
开篇案例
一对夫妇经营CMP出版公司。1991年建立了 该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集 中在他们手中，公司运作得非常好。 到2007年，公司出版的10种商业报纸和杂 志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服 务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市 场也为公司成长提供了充分的机会。 2007年情况发生变化：想约见戈里的人早 上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得 到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常 被耽误。
组织结构的基本形态
形态 优点 缺点 适用性
计划指标具 体，考核体 系健全；下 属素质较高 且愿意与管 理者合作。 信息传递快失 不利于对下属的 真小，利于下 指导与监督；信 扁平 幅度大 属的积极性和 结构 层次少 创造性的发挥。 息利用效率低。
垂直 幅度小 结构
层次多
管理人员多，可 能导致管理人员 人浮于事、脱离 实际的官僚作风
组织结构变革效果：共出版了14种 刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收 益按公司设定的30%年增长率目标增加。 1、请画出CMP出版公司组织结构变革前后 的结构源自； 2、两种结构图在形态上有什么变化？
管理幅度与管理层次
管理幅度：
一个主管能够直接有效的指挥和监督下 属的数量。
管理层次：
指从组织最高层到具体工作人员所需管 理委托层次。
组织设计的两种一般模式
对组织结构的刻画：复杂性、规范化、集权化
机械式组织 严格的层级关系 固定的职责 高度规范化 正式的沟通渠道 有机式组织 合作 不断调整的职责 低度规范化 非正式沟通渠道
集权的决策
分权的决策
组织设计的权变因素
1、 环境与结构 环境是组织结构的主要影响力量 稳定环境——高度复杂性、正规化和集 权化 动态环境——灵活、弹性、富有创新性
3、事业部结构（divisional structure） • 通用汽车公司和杜邦公司在上世纪20年代首创 • 以产品部门化来主导组织结构设计 • 总部下设独立经营的事业部，总部提供财务、法律 方面的服务，以及协调和控制作用， • 优点：使总部管理者摆脱繁杂事务、利于企业内部 的竞争、高层管理人才的培养 • 缺点：机构重复设置导致管理费用增加 • 适用于多元化经营及跨国集团
战略
单一产品 纵向一体化 多元化经营
结构
简单、松散的结构 职能型结构 事业部制结构
战略 保守型战略 风险型战略 分析型战略
结构特点 注重生产环节，集权控 制、规范化程度高 注重研发、营销环节， 分权控制、规范化程度 低 介于其间
战略
重点部门
总成本领先战略
生产、成本控制
产品歧异战略
技术创新、市场营销
5、网络结构(network structure) • 基于合同的经营关系网络，如外包；(基于地缘 关系的网络结构，如集群；) • 以合同为基础进行制造、分销、营销等业务，网 络结构的管理者协调和控制外部关系 • 优点：高度灵活、专注于自己擅长的事，实现资 源最佳效率的利用 • 缺点：控制力减弱、创新易被窃取 • 适用于需对环境变化做出迅速反应的行业，如玩 具和服装；适用于需要低廉生产成本的公司，如 耐克
管理幅度的影响因素
影响因素？
组织规模
管理幅度
管理层次
组织设计的任务
组织设计的最终成果—— 组织机构图：（见P288图） 表明了各管理职务或部门的地位及相关关系。 注：箭线表示领导与报告工作关系。 职务说明书： 说明某职务的工作内容、责任、权力，担任 者应具备的基本素质、技术、经验和能力等。
职务说明书
第三篇 组织职能
为了使人们能为实现目标而有效的工 作，就必须设计和维持一种职务结构，这 就是组织职能的目的。 —哈罗德 孔茨
组织职能
将实现组织目标的活动加以分类组合， 划分出不同的管理层次和部门，规定其相 互配合关系，创造一个适于组织成员相互 合作发挥各自才能的良好环境的过程。 根据组织目标设计组织结构（组织机构图, 职位说明书） 配备合格的人员及资源 制定相关的管理制度 组织文化建设
市场部——市场部经理
工作内容：市场信息收集和营销策划管理 职责：收集竞争对手情报和本企业产品的销 售情况；为公司拟定中长期市场营销策略； 权力：对产品广告策划中有权选择合作伙伴 （广告代理商） 关系：协作部门：销售部和客户服务部；直 接上级：营销总监；直接下属：市场督导员、 市场策划员、宣传员 素质：知识、能力、品德和学历要求
案例分析
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其产品 新颖，销售方式别具一格和优质的服务，其产品备受消费者青睐。在公司总裁 董刚的带领下发展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁发现，一向运行良 好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。 公司原先根据职能来设计组织结构，财务、营销、生产、人事、采购、研 究与开发等构成了公司各职能部门。随着公司壮大发展，产品已从洗发水扩展 到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品 的多样性对公司的组织结构提出了新要求。旧组织结构严重阻碍了公司发展， 职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。 因 此，在2000年总裁董刚做出决定，根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公 司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司 具体运作自行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又涌现 出许多新问题。各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且 分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。公司正在瓦解成一些独立 部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。 于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下 列决策权：超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员 的任命等。然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定， 甚至有人提出辞职。总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性 和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。