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目录 一． 房地产企业该向万科学什么？ 二． 基于“客户导向”的项目定位方法对比分析 三． 全过程客户关系管理程序介绍
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一、不能模仿万科的专业化但可以学习万科的理性的战略思维
战略框架 增长阶梯
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• 如何维持或革新的核心业务 • 如何建立新兴核心业务 • 如何市场前景广阔的候选核心业务
没有强有力的计划体系驱动，一切都要靠人去 沟通和协调，这样复杂的模式效率不可能高
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以规范的流程来运作
• 每一个活动都有十分规范的流程规定， • 清楚的界定每个环节流转的顺序 • 各环节的配合要求 • 交付成果的质量要求
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以良好的沟通文化为保障
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案例：万科业务战略之间的逻辑关系
净
三大战略： • 聚焦经济圈 • 客户细分 • 工厂化
资 产
周
转
万科是一种非常理性的战略思维，从区域的布局，到产品类型的选择，都体现出了高度的理
率
=
性，客户细分是为了标准化，标准化是为了工厂化，标准化了才能战略采购，才能快速在各
城市复制，规模上去了才能工厂化，工厂化是为了打造独特的竞争力，而聚焦经济圈则为工
净
厂化的实现打下了基础。
利 润
率
x
总
资
客户细分
标准化
战略采购
规模化生产
工厂化
产
周
转
快速复制
聚焦经济圈
率
x
权 益 乘 数
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二、不能模仿万科的管理模式但可以学习万科的系统思维和流程管理的思想
• 任何一种管理末后背后是一套严谨的逻辑和系统管理的思维，有背后隐含的前提条件约束和其配套手段支持 • 管理无定式，不能学其外在的形式，而要学其背后的思想和逻辑
案例：矩阵制管理模式的支持条件——以强有力的计划体系来驱动
• 万科严格执行三级计划体系，计划的刚性和严肃性非常强，从公司的三年规划到职能计划到具体的项目计划与部 门执行计划，环环相扣，所有计划中要求其他配合部门配合的事项由该配合部门的主管领导在计划中作承诺，以 提高计划的刚性和严肃性。
• 因此，在具体的业务运作上，它不是单纯依靠直线指挥系统的上级指令和任务来驱动的，更多是靠项目组和职能 部门共同确认的计划来驱动，
业务模式 区域 产品
价值链
• 在哪个区域竞争 • 进入这些区域的哪个产品细分市场 • 在产业价值链中的位置
能力和资源
• 现有的的资源和能力是否能满足业务模式的要求 • 该采用什么样的战略举措来满足业务模式的要求 • 该采用何种战略举措来应对变化的关键成功因素，维持核心竞争力
理性的战略思维需要企业结合自身的优势和资源来把握市场机会，需要正确的目标导向、业务模式实施、资源和 能力支持三者匹配的系统来实施
抛砖式：横向沟通协作不畅
A部
B部
C部
D部
E部
F部
G部
门
门
门
门
门
门
门
凿墙式：部门间良好沟通
A部
B部
C部
D部
E部
门
门
门
门
门
由于任何一个制度都有可能滞后于复杂 多变的外部环境，制度和流程不一定能 解决所有遇到的各种问题，因此在矩阵 制模式下，如果缺乏良好的横向沟通协 作文化，必将大大的降低运作效率。
从向上司负责的纵向沟通模式转为向流 程负责的横向沟通模式时，必须有良好 的部门协作文化。离开了这一点，再完 善的流程也会出现混乱和扯皮。
同时在矩阵制模式中，职能部门与项 目的关系是一种支持和协调的关系，但 是很多企业习惯了一级管一级的职能制 模式，这样项目部门和职能部门就往往 摆不正位置，这种模式势必引起混乱。
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三、不一定模仿万科的营销模式和客户关系管理方法，但应该学万科的客户导向的价值观
第一步：温馨牵手 第二步：喜结连理 第三步：亲密接触 第四步：恭迎乔迁 第五步：嘘寒问暖 第六步：承担责任 +1 ：一路同行 ； +2：四年之约
A
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案例：矩阵制管理模式的支持条件——以清晰的权责界面和相应的授权为基础
在矩阵中，项目人员需要接受双重领导，很容易产生多头领导、权责不清的问题，因此需要非常清晰的界定 每一个环节的权责界面，
矩阵制是一种扁平化的组织模式，因此需要给项目组成员的相应的授权，
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公司
开 发 部
营 销 管 理 部
设 计 管 理 部
成 本 管 理 部
工 程 管 理 部
客 户 关 系

批售计场程户
目
报管技成管事
部
建理术本理务
组组组组组组
基本前提： •本地多项目 •产品相对单一
支持条件： •以清晰的权责和相应的授权为基础 •以强有力的计划体系为驱动 •以规范的流程来运作 •以良好的沟通文化为保障
报告说明
本报告包括三方面内容： 一． 第一部分是基于赛普对万科和大量房地产企业的研究总结，得出的规律：万科最值得学习之处不在于其管理模式
、工具或者方法——这些只能借鉴，其最值得学习之处在于理性的战略思维、系统的管理思想、客户导向的价值 观、以人为本、强调执行的文化理念等这些精神层面的理念 二． 第二部分是对万科项目拓展和项目定位方法——“七对眼睛”的介绍，并结合重庆T公司对“七对眼睛”的改造 案例，进行对比分析，希望以此启发银盛泰公司研究出适合自身的项目定位方法 三． 第三部分是对万科客服“6+2”方法的介绍和分析，从“6+2”法中提炼出在购房过程中企业与客户的全过程接触 点、以及全过程的关键风险控制方法
1 战略规划
做什么
2
组织管理体系
谁来做
支 持
3
管控 模式
组织 结构
权责 体系
运营管理体系
指 导
项目 拓展
项目 策划
设计 管理
采购 工程 管理 管理
营销 管理
客户 服务
……
如何做
4
组织 绩效
人力资源与绩效体系
流程 绩效
部门 绩效
员工 人力 绩效 资源
……
如何评估 和改进
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案例：矩阵制管理模式
万科的客户细分和客服“6+2”都是建立在大规模生产的基础上，对于中小房地产企业而言，受资源约束，应循 序渐进的学习
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案例：万科以“客户视角”进行后评估和满意度调查，对开发全程引入客户视角进行评估和改进
产品后评估阶段性实施 注：针对不同阶段的业主，进行有重点的评估
客户细分 客户需求 品类规划 产品模块体系 品牌 项目土地 设计方案 营销方案 物料采购/成本 工程建造