企业文化建设工作的评估与考核
问题一：企业文化建设工作的评估与考核究竟有什么意义？
问题二：企业文化建设工作的评估与考核可以分为哪些类型？
问题三：企业文化建设工作的评估与考核的总体性的原则？
问题四：企业文化建设工作评估与考核有各种不同的类型，其评价维度是否也有区别？具体有哪些？
问题五：在企业文化建设工作评估与考核过程中，有哪些必要的注意事项？
问题一：企业文化建设工作的评估与考核究竟有什么意义？
新优势首席顾问孙健耀博士：
企业文化建设工作的评估有三大目的与意义。
一是总结经验、发现问题，为固化和光大传统、改进提升运营管理与企业文化工作提供依据；
二是利于发现优秀的管理人才和优秀的企业文化工作者，并为管理者综合素质与能力的培训与发展提供依据；
三是为人员的奖惩、薪酬与职位的升降、任免提供依据。
而且这三者的排序十分重要，其中改进提升必须是第一位的，培训发展则其次，而奖惩兑现排最后。
问题二：企业文化建设工作的评估与考核可以分为哪些类型？
新优势首席顾问孙健耀博士：
企业文化建设工作的评估是一个个很复杂的课题，因此，必须做好有效分类，以便我们针对性做出选择。
在这里，给大家提供两种分类方式
（一）对事，按评估内容与周期分：可分三类
一是战略性评估：
评估内容为：企业文化建设工作对战略的实施与战略目标实现的支持与推动作用。
评估周期为：1年，或3-5年
二是策略性评估或专项工程评估：
评估内容为：企业文化专项工程的推进策略和实际成效。
如：企业主题年计划的实施、文化转型升级工程、企业文化理念的提炼与体系重构、制度与理念的匹配性审计与修订、相关管理工作的改进、员工行为改进计划等等。
评估周期：视专项工程持续时间的长短而定
三是事务性评估或称常规工作评估：
评估内容：为各级员工对企业文化常规工作的满意度，如：企业文化培训、传播，包括内刊、活动等等；
评估周期则以1年为宜。
（二）对机构或人，按评估对象分
一是专业部门的企业文化工作评估：企业文化专责或辅责部门的企业文化工作开展情况与成效；
二是非专业单位的企业文化工作评估：即各业务系统、部门、分子公司的企业文化
工作开展情况与成效；
三是管理者的企业文化工作评估：即各级管理者企业文化建设与管理履责状况（含个人价值观践行度），我们可以根据企业阶段性工作的需要，加以有效选择。
问题三：企业文化建设工作的评估与考核的有没有一些总体性的原则？
新优势首席顾问孙健耀博士：
无论怎么分类，总体原则不可变，概括有三：
1、目的明确，简单高效：即评估目的必须清晰、分清主次轻重，评估方法必须简单易
操作，直击核心；
2、定性与定量相结合：企业文化建设工作仅凭定量分析是难以完全客观全面地；
3、客观公正，重在应用：企业文化建设工作的评估重在结果运用，否则毫无意义。
把握住这三大原则，我们就可以展开评估方案的制定与实施了。
问题四：企业文化建设工作的评估与考核有各种不同的类型，其评价维度是否也有区别？具体有哪些？
新优势首席顾问孙健耀博士：
不同类型的企业文化工作评估与考核，其评价维度自然有所不同。
评价维度的设计直接关系到企业文化建设工作评估的客观公正性，我们主要需要关注不同评估类型从策划到实施、从形式到内容、从目的到实效等重要环节。
举例说明：
1、企业文化战略性评估，其评估维度可考虑五个方面：
1）企业文化建设重点与总体战略需求的契合度；
2）企业文化建设工作计划安排与总体战略节奏的合拍性；
3）员工企业文化认同度（或曰员工满意度）与践行度（或曰员工敬业度）；
4）客户对企业特质的认知度与企业品牌的美誉度；
5）企业经营业绩的综合表现与企业文化建设工作的关联度；
2、企业文化常规工作评估：
1）员工对各项企业文化常规工作的类型喜好；
2）各项企业文化常规工作的形式；
3）各项企业文化常规工作的内容（注：形式的生动性，内容的针对性等）；
4）各项企业文化常规工作的实际效果
3、企业文化专项工程评估：也可考虑四个维度：
1）实施专项工程的现实意义；
2）专项工程推进计划与策略制订的合理性；
3）专项工程活动方案的实效性和可操作性；
4）专项工程的整体成效。
4、管理者的企业文化履责状况考核：同样可考虑四个维度：
1）管理者自身的价值观践行度；
2）所辖团队成员对企业文化的认同度（满意度）和践行度（敬业度）；
3）所辖团队企业文化建设任务的完成情况；
4）所辖团队开展或参与企业文化培训、活动等的积极度。
举一个现实案例：由于保密等因素，只能略示：
企业概况：该集团共有12个控股子公司、211个分支机构、37个职能部门及办事处
项目背景：
1）自2012年下半年开始，该企业启动了系统性的企业文化管理咨询项目，截止2013年8月，项目主体成果《*宪章》、《*企业文化手册》已经完成并正式发布；
2）为建设高绩效团队、加速新战略的推进实施，该企业2013年开展了以“争先进位，卓越绩效”为主题的“执行年”活动；
3）该企业内刊创刊已经六年，计划在2014年进行改版升级
项目目的有二：
1、广泛征询各级员工对2013年度企业文化主要工作的评价意见，为企业文化工作的改进提升明确方向；
2、对比各子公司、分支机构、各职能部门及办事处的企业文化建设执行情况与实际成效，为企业文化建设工作评比提供依据。
明确了目的，接下来就是确定评估内容和维度的问题了，企业决定从以下三个方面展开：
1、新企业文化理念的认知认同度测评：
测评维度：1）新理念的知晓状况；2）新理念的理解状况；3）新理念的导向正确性；4）新理念的激励性；5）新理念的实操指导性
2、主题年推进策略与成效的满意度测评：
测评维度：1）年度主题设定的现实意义；2）主题年推进计划与策略制订的合理性；
3）主题年活动设计的实效性和可操作性；4）主题年的整体成效与目标达成。
3、内刊工作满意度测评：
测评维度：1）内刊主题的选定；2）内刊组稿方式；3）内刊视觉设计；4）内刊发行与到达率；5）内刊通讯员队伍的培养与激励；6）内刊的阅读状况与宣传效果。
最终形成两份报告：一主一副
主报告：《某公司2013年度企业文化管理成果测评报告》
一、项目推进情况概述
二、新企业文化理念认知认同度
三、主题年推进策略与成效满意度
四、企业文化常规工作满意度
五、企业文化管理改进建议
副报告：《某公司各单位企业文化工作比较》含：12个控股子公司、211个分支机构、37个职能部门及办事处。
问题五：：在企业文化建设成果评估与考核过程中，有哪些必要的注意事项？
新优势首席顾问孙健耀博士：
我想有三个方面的问题必须重点关注：
一是调研对象：
企业文化建设工作的评估应该关注内部客户与外部客户，当然，更多的是以内为主。
那么，内部客户都是谁呢：广大的员工；企业领导者，和各分子公司、各系统各部门。
在这里我特别提醒各位，要区分调查对象的不同管理层级、不同岗位性质、不同入司年限、不同学历背景、不同年龄层次，并且，要针对不同的评估内容，在采信权重上有所区分。
千万不能一刀切！
二是调查方式。
为简化工作强度，当然宜以问卷调查为主；但是，应在问卷调查基础上，结合文件资料的整理分析，进而辅以小型专题座谈会、重点访谈和实地观察等方式，加以深入了解、印证。
其中：每个评价维度的问题设计要仔细推敲，要进行多角度印证，而不是靠一个单项问题直接得出结论。
举一个简单的例子：
了解员工是否认同“创新为要”的价值观，我们如果仅仅问是不是认同，坦率地说意义不大；
我们可以从三个角度了解调查对象：是否清晰创新内涵，明白创新意义；是否了解创新职责和创新方向；是否愿意创新并承担创新风险。
这样的话，我们就能做出比较客观的判断了。
评价创新制度建设也是如此。
我们需要关注：企业是否建立了创新的组织与流程（常设性，临时性），是否制定指导经营管理各系统的创新管理与行为规范；是否建立吸纳、培养创新人才的人力资源制度和政策；是否建设面向经营管理各系统的创新激励机制。
近年来，各个企业都在开展各种不同主题的定期评估，并且是由不同的部门在进行主导。
三是多方协调。
企业文化工作的调研评估，应尽可能与其他系统部门开展的类似工作，在时间上和内容上进行协调，实现整体动作、信息共享。
比如：人力资源部门的员工满意度与敬业度调查，市场部门的客户满意度、品牌忠诚度调查等等，这给我们的企业文化建设工作评估带来了困扰。
对此，我们必须建立跨部门沟通协调机制，在评估时间进度和评估方法内容等方面进行资源整合，在全局高
度协调展开。
一定要上升到全局高度！这样的话，既可避免资源浪费，也可避免重复交叉，既不会给各单位正常工作带来影响，也不会给员工带来精神负担、导致反感抵触情绪。