第一部分：绩效指标，占 70%权重
说明：1、每年初受约人提交本年度关键业绩指标、考核目标、权重和考核标准，报 N+1 上级审核，N+2 上级审批后签订本《绩效协议书》 。 2、考核期间内下达的指标考核目标、权重和考核标准原则不予变化，如因客观原因必须变化时，需按规定程序经 N+2 上级批准调整。
重点工作项
5、 执 行力
1、根据公司要求提交各类资料及 数据 2、执行公司各项工作流程 3、监督并执行公司各项规章制度
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6、 客 户服 务
1、内外部满意度 2、主动、及时沟通协调本岗各项 工作
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员工签字：
直接上级（N+1）签字：
分管领导 N+2 签字：
附件：
一、考核指标、目标说明
指标定义、计算公式及说明 序号 1 2 3 指标项 项目安全及环 境管理 项目进度控制 安全管理目标 目标/预期效果 达到公司下达安全生产目标 安全环保部 施工进度控制目标 严格监督执行施工质量管理要求 项目质量控制 按公司年度制定各项目的利润指标 4 项目成本控制 按照项目经理部管理工作职责要求 执行 按照项目进度控制工作职责要求：9 月 1 日前，完 工程管理部 成铜仁一中合同内所有房屋建筑工程。 9 月 1 日前，铜仁一中房屋建筑工程达到竣工验收 条件，一次交验合格。 完成公司年度制定各项目的利润指标 工程管理部 审计监察部、 采 购物控部、 财务 部 总经理 总经理 总经理 数据/信息来源 数据/信息审 定
项目进度控制： 3 （1）根据项目合同及建设单位要求，负责组织项目进度计划的编制工作，进行交底并分解落实责任目标；实施进度计划并跟踪检查，每周 召开生产例会，对存在问题分析原因并及时纠正，必要时对计划进行动态调整； （2）为实现公司关于各项目年度生产计划，应确保实际每月生产进度符合公司月度计划的要求。 项目质量控制： （1）负责组织相关项目管理人员认真执行设计要求、现行规范及技术标准，实现项目质量管理目标； （2）根据项目特点建立项目质量管理体系，落实各岗位质量责任； （3）组织采用先进适用的质量管理方法，坚持“技术先行、样板引路”机制，组织建立并实施工程质量奖罚制度，确保每道工序一次合格； 4 同时组织并监督落实施工过程的质量控制工作：包括技术交底、测量、材料、机械设备、计量、工序、特殊和关键过程、成品保护、技术资 料等控制工作。 （4）每周组织召开质量例会，每月组织工程质量大检查，对工程质量情况进行检查、分析并及时提出改进措施，对质量事件坚持“五不放 过”的原则（即事件原因没有搞清楚不放过；事件的解决方案没落实不放过；事件的整改结果不满意不放过；事件的当事人没有受到教育不 放过；类似事件预防措施没有落实不放过） 。 （5）加强质量意识教育，坚持“百年大计、质量第一、预防为主”的方针，保持过程受控，居安思危，坚决防范工程质量事故。 15 20
项目经理部管理
按照项目经理部管理工作职责要求：全面协调 项目各方关系， 提高项目各职能人员管理效率。
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附件：考核指标、目标说明
第二部分：核心管理能力指标，占 30%权重
说明：根据上年度能力评估结果，针对重点提升的能力项制定行动计划和目标，附件： 《核心管理能力考核标准》 重点 工作 项 4、 团 指标描述 权重 考核标准
项目安全及环境 管理
按照项目安全及环境管理工作职责要求：完成 公司下达安全生产目标。
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项目进度控制
按照项目进度控制工作职责要求：9 月 1 日前， 完成铜仁一中合同内所有房屋建筑工程。 （本考核项目为开关指标，合格则该项满分， 其他考核项目正常考核后最终得出绩效考核成 绩，不合格则绩效整体总分不合格） 。 按照项目质量控制工作职责要求：9 月 1 日前， 铜仁一中房屋建筑工程达到竣工验收条件，一 次交验合格。 按照项目成本控制工作职责要求：实现公司年 度制定各项目的利润指标。
总经理
5
项目经理部管 理
全面协调项目各方关系， 提高项目各职能人员管理 人事、行政、审 效率。 计监察部
总经理
等级考核标准参照表
评价等级 优秀 良好 合格 需改进 不合格 等级定义 超出预期目标或标准，工作富有创造性，流程得以改善，效率或资源利用率显著提高； 时间、质量、效率等方面都完成了预期目标或标准，部分超出预期； 时间、质量、效率等方面基本达到预期目标或标准，工作无明显的失误或差错； 时间、质量、效率等方面有未达到预期目标或标准的情况，工作存在明显的失误或差错； 时间、质量、效率等方面均未达到预期目标或标准，多方面存在明显的失误或主要方面有重大失误； 评价得分区间 90/95 80/85 70/75 60/65 0
项目成本控制： （1）严格执行公司成本管理制度，合理使用项目资源，从“量、价、耗、效”方面实现对工程人工费、材料费、机械使用费的有效控制， 5 合理使用现场施工管理费用，不浪费超资； （2）按照分包合同要求对分包人实行严格的“限额领料”制度和工器具借用制度，严格执行“计量管理”制度，及时验收已完工 程并及时进行进度支付办理； （3）每月按照公司管理规定按时完成项目成本核算。 10
预期目标/效果及行动计划
权重
考核标准
优秀：安全、环境管理目标严格控制在指标范围内；体系运 行良好；培训、检查文明施工符合公司规定。 良好：安全、环境管理目标严格控制在指标范围内；体系运 行良好；培训、检查文明施工符合公司规定。 合格：安全、环境管理目标严格控制在指标范围内；体系运 行较好；培训、检查文明施工符合公司规定。 不合格：安全目标失控，发生死亡事故、重特大事故。
1、部门人员流失率
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优异：考核周期内人员流失≤5%，员工培训及各种类型活动各 1 次并向公司提供图文并茂简讯一
队管 理
2、团队能力提升 3、团队凝聚力
篇。 良好：考核周期内人员流失≤8%，员工培训及各种类型活动各 1 次并有活动资料。 达标：考核周期内人员流失≤10%，员工培训或各种类型活动 1 次并有活动资料。 需改进：考核周期内人员流失≤10%，员工培训或各种类型活动 1 次并有活动资料有一项未达标。 不合格：考核周期内人员流失＞10%，无员工培训或无各种类型活动。 优异：考核周期内按规定节点完成各类资料数据上报并通过审核，无违反公司制度及各项工作流 程。 良好：考核周期内发生一次延迟上报资料、数据（通过审核）或违反流程或公司制度。 达标：考核周期内发生两次延迟上报资料、数据（通过审核）或违反流程或公司制度。 需改进：考核周期内发生三次延迟上报资料、数据（通过审核）或违反流程或公司制度。 不合格：考核周期内发生三次以上延迟上报资料、数据（通过审核）或违反流程或公司制度或发 生一次不报资料、数据。 优异：考核周期内无任何投诉并且工作中发生沟通、协调事项时第一时间落实。 良好：考核周期内无任何投诉并且工作中发生沟通、协调事项时一个工作日内落实。 达标：考核周期内有一次投诉并且工作中发生沟通、协调事项一个工作日内落实。 需改进：考核周期内有一次投诉并且工作中发生沟通、协调事项一个工作日内落实，有一项未达 标。 不合格： 考核周期内有两次及以上数量投诉或工作中发生沟通、 协调事项时两个工作日内未落实。
主要工作职责
权 重
（1）根据项目实际情况负责参与合理组建项目经理部并提出项目的管理目标； 1 （2）根据公司质量、安全与环境、综合管理体系文件结合项目实际情况，负责组织并实施项目以上三大管理体系及规章制度； （3）充分调动项目经理部人员的主观能动性，合理分工、责任落实、做好各项管理工作的组织与协调； （4）做好施工准备阶段、施工阶段、工程收尾阶段的工作例会、现场巡视主持、组织工作； （5）负责组织单位工程验收、竣工结算、回访保修工作。 项目安全及环境管理： （1）应以人为本，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，认真履行项目安全及环境管理的相关职责，确保实现公司年度安全及 环境管理目标； 2 （2）按照 PDCA 管理模式，做好项目安全生产、文明施工管理工作及消防、治安保卫工作，强化落实安全教育及安全技术交底、定期组织 安全检查，消除隐患； 要求每周召开生产安全例会，每月组织工程安全大检查，对工程安全生产情况进行监督检查、及时发现隐患， 纠正违章，落实整改，有效防范各类事故发生；坚持“四不放过”原则处理安全事件。 （3）保证安全及环境管理资源投入；推行实施绿色施工，落实环境管理要求。 15 10
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合格：达到预期目标。 不合格：未达到预期目标。
项目质量控制
合格：达到预期目标。
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不合格：未达到预期目标。
项目成本控制
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优异：超额完成利润 良好：100%达成完成利润 达标：90%达到利润指标 不合格：利润达成率低于 90% 优异：100%实现项目经理部各项管理计划工作 良好：90%达成项目经理部各项管理计划工作 达标：80%达成项目经理部各项管理计划工作 不合格：项目经理部各项管理计划工作达成率低于 80%
行为能力评估得分=∑（评分）/7
三、扣分项：
扣分项不占权重，参考以下标准由董事会裁定： 加减分项 经济类责任事件 企业文化 说明 发生《经济责任考核细则》中描述的行为 发生与企业文化及核心价值观不相符的行为 参考扣分范围 10-100 分 10-100 分
Hale Waihona Puke Baidu
二、核心能力及行为考核标准
高管能力及行为从以下五个方面进行评估： 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 评估要素 积极主动 执行力 系统思维 解决问题 带领团队 协作性 价值观一致 客户满意度 集团对高管人员能力、行为的高标准要求 总是充满激情完成工作任务，责任心强 能想方设法、不折不扣地按公司已批准政策、制度、流程组织团队执行 能系统思考所辖业务领域的发展或问题 能及时发现重要问题并采取改进措施 能够聚集、领导一支致力于高质量工作目标的优秀团队 能从关联部门/单位角度出发思考问题，积极协作，共同完成公司任务 工作行为表现总是能够与集团倡导的价值观保持一致 以内外客户需求为导向，努力为客户创造价值，提高其满意度 评分等级标准 优秀：90/95 分 良好：80/85 分 达到基本要求：70/75 分 需提高：60/65 分 差距较大或不具备：0 分
中开控股集团有限公司
绩效协议书（中层员工）
受约人姓名：鲍文杰 发约人姓名： 涂同喜 年 月 部门/单位：合川项目/中开建设 部门/单位：总经办/ 中开建设 4 月 日 1 日 至 2014 年 12 月 职位： 生产经理 职位： 总经理 30 日
协议有效期： 2014 签署日期： 年
编 号
项目经理部管理：