文化风险
• 文化风险是指在并购后的整合中并购双方由于在文化上的差异, 而产生文化冲突的可能性。中国企业在海外并购中不仅要面临 民族文化冲突的风险,还要面对并购双方企业文化冲突的风险。
• 目标企业往往会在本民族的文化背景下形成自己特有的价值观、 宗教信仰、风俗习惯以及思维和行为方式,目标企业员工往往对 自己企业的文化有着高度的认同感。
➢ 自2002年开始,伴随着中国经济的整体迅猛增长,中国海外投资也开始进 入井喷时代,海外并购也开始逐渐薪露头角。
时间
并购方
目标企业
标的物
金额
2001.6 海尔集团 意人利迈尼盖蒂公司 意人利迈尼盖蒂的一家工厂
700万美元
2002.1 中海油
西班牙瑞索普公司
西班牙瑞索普公司在印尼的 五大油田部分股权
97.1亿港元
第四阶段:增长阶段(2007至今)
● 2007年的全球金融危机给中国企业带来了前所未有的机遇和挑战。 大幅贬值的国际资产带来的诱惑难以抵挡,而且各国企业为了摆脱经 济危机,放宽了海外企业对国内企业的并购管制,很多中国企业借此开
始了大规模的海外并购,因此中国海外并购进入了增长阶段。
● 2007年起，中国企业海外并购数量和总交易金额呈现出“量价齐升”
风险：资产贬值 对其他国家能源经济的威胁
产业转移型
企业市场已有国内市场延伸至国外市场，此时供应链的整合、 全球价值链的布局对企业发展尤为重要
并购目标：同行业内业务正在萎缩的企业 技术与产品优势突出
典型代表： 中国大型制造业收购欧洲传统制造企业
外引内联型
在中国企业海外并购案例中，有一类企业在海外并购中获取 了品牌、海外渠道甚至生产体系等资源，但它们的战略重心 似乎并不是为了确保自身的国内生产的产品能够顺利打入全 球市场，而是将并购整合的资源同样应用于国内市场，形成 了“外引内联、横纵联合”的新运营体系，有些企业还借此 开创了新的商业模式。
LOGO
中国企业海外并购： 总体情况及典型案例
Contents
中国企业海外并购历史演进 中国企业海外并购现状 中国企业海外并购分析 典型案例---------三一重工的海外并购
中国企业海外并购历史演进：
萌芽阶段 (1984—1992)
• 规模小
=•次数少
•目的地局限 •行业少 •主体少
准备阶段 (1993—2001)
分析——风险
战略风险
政治与法律风险
文化风险 整合风险
风险
财务风险 经营风险
战略风险
● 并购的战略风险是指企业在并购活动中,因选择了不恰当的并购战略而 使企业遭受损失的各种可能性的统称
● 典型代表
TCL的海外并购,就是没有制定好并购战略,从而导致并购失败的典型
案例。
TCL在2004年收购了法国汤姆逊的电视机业务,认为电视机行业的技 术和制造在中国具有很大的优势,全球的电视大都产自于中国。
贸易壁垒增加
企业海外并购成本低廉
贸易保护主义的抬头，限制了中国 出口产品，正在损害中国制造，未 来，西方国家仍会打出贸易保护主 义这张牌，以碳关税的名义增大贸 易壁垒，或许碳关税将成为今后数 年贸易摩擦的焦点
国际金融危机及世界经济衰退造成了 众多欧美企业市值萎缩、流动性困难， 一些知名大公司的资产持续缩水。企 业处在一个需要整合的时期，而资产 价值也正好处于底部区域，此时进行
经营风险
• 经营风险是指企业对未来经营环境的不确定性无法正确预计,而造成 的预计报酬偏离实际报酬的风险,主要包括外部经营风险和内部经营风 险
• 企业海外并购完成后,企业面临的内外部经营环境会发生重大的变化。 这时企业需要在一个全新的国外市场上进行管理和运营,国际市场的竞 争激烈性和复杂性都会增加的企业的外部经营风险
而TCL并购欧洲的电视机企业可以利用对方的欧美品牌和顺畅的营销 渠道,同时绕过进出口中的贸易壁全和关税,这非常符合传统的并购原 理,因此在并购前受到大多数人的看好,并购公告也引起股价的上涨。
但是,TCL并购后却问题迭出。现在看来,TCL并购的失败归根结底还 是因为没有做好并购战略规划,在选择并购目标时没有对自身行业的发 展状况做认真的调查,从而使得对汤姆逊的并购偏离企业原有的发展战 略,最终导致了并购的失败。
➢ 海外并购规模小,次数较少,海外并购的目的地局限在美国、加拿大、 印度以及中国香港等少数地区,
➢ 涉及的行业主要是石油化工、航空等少数垄断性行.参与的主体也是 少数几个国有大型企业,如中信、中化、首钢和华润等。
时间
并购企业
目标企业
持股比例
1984.1
中银集团和华润集团
康力投资有限公司
100%
1986.9
中石化71亿美元入股巴西油田 中海油收购加拿大尼克森公司
71.09亿美元 151亿美元
中国企业海外并购现状
● 总体情况
● 起步晚但发展迅速。交易量与交易额整体呈增长趋势，尤其是近 两年，急速扩张
数据来源：联合国贸发会议，WIR数据库
中国企业海外并购现状
根据普华永道最近发布的报告，尽管预估的总并购数量较去年有所下降， 2012年中国企业海外并购总量创下652亿美元的历史新高，同比上涨54%
中信加拿大公司
加拿大赛尔加纸装厂
50%
1988.1 中国化工进出口总公司 美国海太平洋炼油公司
50%
1988.7
首钢集团
美国麦斯塔工程设计公司
70%
第二阶段:准备阶段(1993—2001)
➢ 1992年邓小平先生“南巡”并发表重要讲话之后,市场经济改革有了 明确的方向,私营经济得到快速发展,并在整个市场环境中有了明确的 地位。消除了很多企业进行海外投资的疑虑,因此20世纪90年代,海外
的增长势头。金融危机严重冲击了世界经济体系的既有结构和利益格
局，中国企业在海外并购活动中表现的愈发积极主动。
时间拓
交易规模 5亿美元
2008年9月
中石化成功竞购加拿大石油公司
136亿元人民币
2010年8月2日
吉利18亿美元收购沃尔沃
18亿美元
2010年10月8曰 20012年
• 而对于我国企业由于缺乏国际化运营和管理的经验,则会面临更大的 外部风险。企业完成并购后,规模会迅速扩大,企业掌握的资源也会成 倍增加,这将会对企业原有的经营管理模式构成挑战,企业如果不能及 时地调整其管理和运营方式,会给企业带来较大的内部经营风险。
政治与法律风险
政治风险
● 政策变动风险 政策变动风险(主要是指东道国改变有关国内外政策而可能给外国投资者造成的经济损 失。东道国历届政府出于自身和本国利益考虑都会制定不同的政策来规范外国企业在 本国的投资,
➢ 总体并购数量仍旧较少。到1998年底,我国己在世界160多个国家和地
区投资兴建了 5666家境外企业, 但在5000多家境外企业中,大多数是 通过创建新企业的方式建立起来的,通过并购方式建立起来的海外企业 还比较少。
第三阶段:起步阶段(2002—2006)
➢ 我国自加入WTO以后,经济逐步实现与国际接轨,企业并购活动跨入了新 的阶段,逐渐趋于完善,并与国际接轨,出现了许多“战略性并购”、“强 强联合”等成功的案例。
• 典型案例
➢ 比如对人力资源的整合,2002年1月,上海电气集团和美国晨兴集团联手,成功收购了原日 本秋山公司包括土地、厂房、技术、设备和专利等在内的全部资产,收购后新公司更名 为秋山国际株式会社。收购完成后上海电气对秋山国际采用日本本土化管理,保留R本 秋山原有的企业传统和企业文化,尊重每一位员工,成功的留住了原日本秋山的所有关键 技术人才,人力资源整合的成功使上海电气取得了很好的技术协同效应和管理协同效应。
将过去具有业务关联性的供应链上下游合作伙伴，通过并购 变成自己的子公司，利用自身在专业业务领域内的领先竞争 优势。
服务管理型
中国消费市场庞大，消费者在金融、电信、交通运输等服务 性行业内，形成了庞大的跨境服务需求，促使中国本土服务 型企业尽快完善全球服务网络，这成为了中国本土服务型企 业拓展全球业务网络的驱动力。
并购，成本比较低廉
分析——动因
分析——类型
供求关系型
产业转移型
类型
外引内联型
服务管理型
供求关系型
伴随中国经济飞速发展和人民生活水平提高，中国经济对上 游资源的需求与日俱增。受“中国因素”影响，全球大宗商 品价格自2003年起不断攀升，这令中国付出了巨大的成本。
典型代表： “三桶油”（中石油、中石化、中海油）的海外并购
•南巡讲话开启并 购新篇章
•横向并购、纵向 并购、混合并购
•规模化、专业化、 数量
起步阶段 (2002—2006)
• 企业并购活动 逐渐趋于完善 并与国际接轨
增长阶段 (2007至今)
• 放宽了海外企 业对国内企业 的并购管制
•金融危机的影 响
第一阶段:萌芽阶段(1984—1992)
➢ 1984年,中银集团和华润集团联手收购了香港最大的上市电子集团公 司——康力投资有限公司,首开中国企业海外并购的先河。
数据来源：普华永道2010-2012中国并购报告
从中国并购市场出境并购完成数量按行业分布来看，能 源行业、制造业、金融行业居前三位，占比分别为25%、 23%、7%。
资料来源：ChinaVenture 2012年中国并购市场统计分析报告
➢ 从跨国并购交易区 域划分来看：中国 企业跨国并购的三 大交易区域是北美 地区、西欧和东南 亚及澳大利亚。
投资出现了迅速增长的势头。
➢ 在这一阶段逐步出现了横向并购、纵向并购以及混合并购。企业在规 模、专业化程度等方面都有了明显的进步,企业发生并购活动的数量 也有了大幅度增长。如1999年至2002年我国对外经济合作的交易额
保持着稳步的增长,平均增长率为11.1%,政府批准的对外投资企业数 也以每年平均261个的速度稳步增加。