无有效执行商业计划
制定计划的 方法须改进
团体可以更 加有效运作
要解决资源 缺泛问题
外来因素 影响
计划没有被 制定方法无 执行计划手
结合
标准化
段不清
团体工作没 有全力以赴
公司资源分 对市场引进 不符实际的 配不协调 的意义不明 目标造成
各工作组互 不信任
各组员没有 尽个人努力
计划受工作 纠缠在日常 计划与财务
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➢ 亲和卡的摆放与布置
将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。为了方便亲和图完成以后， 更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。
➢ 取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放
与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲 和卡来摆放每一组的卡片。
质改善活动”为目的来找出各种可以实施的方案。 如果该方案(手段)并不是最终可以实施的方案，则以该方案为目的
，进一步寻找可以达成该方案的实施手段。如下图所示：
手段=目的
基本目的
手段=目的
手段=目的
手段=目的
手段=目的
精品资料网手段=目的
手段=目的 手段=目的 手段=目的 手段=目的 手段=目的 手段=目的 手段=目的 手段=目的
➢ 明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改
善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观 性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所 以可以根据亲和图掌握改善的重点。
➢ 整理思绪 ➢ 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意
方法：
➢ 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 ➢ 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的
可靠性至关重要。 ➢ 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 ➢ 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不
好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
有效的手段 (可实施的方案)
➢ 明确构成要素相互间的关系(构成要素展开型系统图) 企业中的改善对象包括：产品、生产过程、服务、组织、业务等
。为了针对这些对象进行改善，经、必须就改善对象的构成要素( 例如：品质特性及机能)及其相互间的关系进行明确。(手段—目的 、原因—结果) 提示：构成要素展开型系统图可以分为
1) 功能展开型系统图：明确基本功能与必要功能之间的关系。比如 ：火机的基本功能是用来点火。将此功能作为最上位的目的，进 行手段展开，再层层细化，最终必须实现哪些必要的功能，才能 实现“火机点火”的功能。以此方法可以很容易地找到改善点。
有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索
，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是 可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知 道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集 、整合，便可以预测将来的情况。 ➢ 强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？
为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实
性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看
作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可
以实际执行为止。
手段 （目的）
手段 （目的）
手段
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理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
个人工作 效率低
间接部门 工作效率低
重做的 工作多
管理指示 不明确
做了不必 要的工作
当事人工 人有重复
部门间的 合作不够
部门间的 工作重复
管理者不 未制定管
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组织活动 效率低
在决策上 花时间多
任务分担 不明确
未能有效 使用情报
情报分析 能力差
解决问题 的能力差
www.要cn如s何hu使.c用n 工精场品的人资际料关网系更好？
提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时 ，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创 意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。
方法：
➢ 决定主题（用一个整句来描述主题） 因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问
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➢ 考虑问题产生的原因并制作原因卡 每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题
产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。 在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在
卡片上。 ➢ 排列卡片
将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。 将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大
以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应 该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。 核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂 图纸或白板上区分成组。
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将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。 将大致完成的关联图，再次检查原因→结果之间的关系，吟起来要
有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们 可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法， 可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。
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➢ 但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取 出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
，或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍 ，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某 个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的
www.内cn容s加hu以.c整n 合精，品用来资澄料清网重要的课题。
➢ 预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会
范围限制
问题中
目标无关
工作组间没 有明确的奖
罚规定
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团体内交流 有问题
开发引进新 产品不够
有他们与我 们概念之分
工作组间交 流困难
工作组不能 解决矛盾
缺少时间和 资源
顾客要求的 复杂性增加
投资
资金不足限 制机会
引进新产品 过快造成资
源紧张
缺乏辅助工 作组计划
较快的引进 产品造成资
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➢ 了解问题的结构
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。 在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关 系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同
犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。
➢ 能够一目了然地清楚展开的手段
将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因与结果的关系，经过 有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。
系统图就是从树 的分枝结构来探 寻解决问题所必
须的手段
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作用：
➢ 取得可以实施的方案(方案展开型系统图) 当提到“要如何推行品质改善活动好呢？”的时候，便以“如何推行品
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➢ 4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片 可以单独摆放。
➢ 将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡） 亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述
，而且不可以超越其原本的内容。另外，若只是将语言罗列加总到 卡片上也是不好的做法。 将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定 ➢ 重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束） 在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。由“好象类似”，“ 好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性的连接关系 变得松散，即为重点所在。
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亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
作用：
➢ 明确应有的状态 ➢ 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造
圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡 较远的区域。 决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原 因可能有好几个。
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一次原因
一次原因
問題點
一次原因
一次原因
箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。 针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别
题明确化的图形思考法。因此，大都以“不够了解的事物”，“无法做 整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。 ➢ 收集情报 在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等 语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）
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每人分派20~30张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基 本的印象，以陈述句来表现最为合适。
➢ 分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经
验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。