(验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应 付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花 费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和 时间的浪费。
4
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术， 减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
大家下午好
人力资源管理部
1
目录 1.案例解读 2.生产管理流程再造的简单工具 3.以值机员岗位流程为例说明
2
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特传统流程
3
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往 应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送 到应付款部门
7
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化 了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14 项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代 码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时 而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加 准确。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行 数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他 们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
5
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特新流程
6
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输 入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货是否与 数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货， 并在终端上按键通知数据库，计算机会自 动按时付款。
流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策
– 流程/任务生成什么？ – 职员怎样执行它？ – 为什么要这样做？ – 何时、由谁对它进行复核？ – 流程活动需要多少时间？ – 流程活动何时需要？ – 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ – 怎样处理错误/问题/例外？ – 输出什么？输出多少？ – 输出至哪里？
18
流程图绘制标识
数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。
流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一 个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。
19
流程图绘制标识
存档: 该框代表一个信息来源。
开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。
20
流程图绘制
询问一个流程活动的问题包括：
21
业务流程图交付要求
起始点、终止点和对象必须清晰 输入和输出应当明确 应当在合适的地方标出估计时间（流程时间） 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的 读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动
22
流程绘制应注意的要点
需要 按实际情况绘制流程
流程图绘制标识
决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示， 即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其 右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。
方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可 以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处 理；流向从上到下代表任务被完成。
9
几点对BPR的认识
业务流程重组没有固定的模式，不同的行业可 以进行不同的重组：
流程重组的根本目标体现在以顾客为中心：不 是让顾客围着流程转，而是让流程围着顾客转， 真正的体现了顾客就是上帝的说法；
建议减少人力资本，即让专家做专家应该做的 事情；
难点在于对已有习惯做法与常规的破除、越权； 信息技术的普及是支持流程重组的技术保证。
8
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司流程重建的启示 1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的， 正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”， 包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和 运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们 要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
流程和活动，帮助确定改善机会。 一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的
一系列的步骤。
15
流程图示例
送货
送货单
自检报告
开始
检查准 备收货
拒收
是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ可收货
否
抽样质检
16
流程图绘制
有明确定义的开端和结束 有输入必有输出 在整个企业组织中“流动” 不局限于单一的功能和部门
输入
流程
输出
17
鱼骨图基本结构
A.整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因
关系，而是结构构成关系，对问题进行结构化整理）。
B.原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什
么……”来写）。
C.对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提
高/改善……”来写）。
13
航班延误因素分析图
14
生产管理流程再造简单工具
流程图： 流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的
不能 按照你自己的想当然绘制流程
需要 在整个组织内思考流程
不能 把流程图局限在你自己的部门
需要 与流程牵涉的人员交流
不能 在真空中工作
10
生产管理流程再造简单工具
活动跟踪表(时间统计表） 序号 步骤 所需时间
11
航班保障服务时间统计表
12
鱼骨图法
定义：问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头 脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关 联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的 图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图 （以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。