管理学复习纲要（政治学院政教081 刘备0803012045）第十一章领导概论第一节领导的内涵一、领导和管理1、管理和领导的区别：（重点）管理：建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。

领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。

从过程的角度来分析管理：计划、预算；组织安排；控制、解决问题领导：定经营方向；联合群众；激励和鼓舞2、领导者和管理者的差别A、理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一，但领导者不一定时管理者。

B、管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自所处职位赋予的正式权力。

领导者是可以任命，也可以是一个群体充产生出来的，他们可以运用正式权力之外的活动来影响他人。

3、究竟是领导者就一定是管理者？还是相反，是管理者就一定是领导者？（重点）职能：是管理者就一定是领导者，反之未必。

影响力：是领导者就一定是管理者，反之未必。

一般来说，一个人是管理者又是领导者，但常常存在两者分离的现象。

（1）领导者未必是管理者。

（非正式组织的头头）非正式组织中最具有影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。

对非正式组织中有影响力的人参加企业正式组织的管理，会大大有益于管理的成效。

（2）管理者不一定是领导者。

领导的本质在于被领导者的追随和服从，它不是有组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。

二、领导的作用1、领导者必须具备的三要素：（必须知道）（1）必须有部下或追随者（2）拥有影响追随者的能力或力量，它们包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力（3）领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标领导的本质：组织成员的追随与服从2、领导者的作用：指挥作用、协调作用、激励作用3、领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

三、领导权力的来源考试：要知道什么是法定性权力等，这段话体现了哪些权力。

根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源:a)法定性权力:由个人在组织中的职位决定b)奖赏性权力:个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力c)惩罚性权力:通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力d)感召性权力:由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从e)专长性权力:知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人这些权利的基础不是相互独立的；领导者通常更喜欢强调其中某些权利的来源。

下面这段话体现了什么权力?员工可能会遵照某个他们所尊敬的人的愿望行事，这个人可能是个部门主管，他拥有晋升员工的权力，也有解雇某个人的权力，这个领导也可能掌握关于某个产品线的专业知识。

第二节领导风格类型按不同的标准划分可以有不同类型的领导者：第三节领导理论（重点记忆）一、领导特性论这是一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同的特性。

有效的领导者具有如下n 共同特性：1、努力进取，渴望成功2、强烈的权力欲望3、正直诚实，言行一致4、充满自信5、追求知识和信息 二、领导行为论 1、密歇根大学的研究 两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

两种领导方式比较，员工导向型为优。

认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领导方式不能兼容。

2、俄亥俄州立大学的研究——二元构面理论（四分图理论）（重点） ★代表人物：弗莱西 ★两个研究维度：关怀维度(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心定规维度（initiation of structure ）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向低定规高关怀：领导者把精力放在员工的福利上，比如团队凝聚力、员工满意度和发展等高定规 高关怀低 定规维度 高高关怀维度低高定规高关怀：领导者把精力集中在使技校最大化和员工福利最大化上。

低定规低关怀：领导者既不关心绩效也不关心下属，可以说领导者的行为是无效或消极的高定规低关怀：领导者把精力集中在生产效率上，很少关心员工满意度和发展结论：有效的领导方式——高定规高关怀，高定规低关怀的领导方式效果最差。

3、管理方格论（这里的五个点必须知道）（1，9）乡村俱乐部型管理，表示领导者至注重支持和关怀下属而不关心任务和效率。

（1，1）贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。

（5，5）中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气。

（9，1）任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。

（9，9）团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。

结论：9，9是最有效的领导方式评价：没有对如何培养管理者提供答案。

没有证据证明，（9，9）型领导是最有效的三、领导情景论1、菲德勒权变理论（重点中的重点）◆不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响◆领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数：S=f（L，F，E）S－领导方式，L－领导者特征，F－追随者的特征，E－环境◆菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。

（重点背诵）所谓职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。

权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。

任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。

上下级关系是指下属乐于追随的程度。

如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。

◆菲德勒通过询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型,得分为57分或以下）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型,得分为64分或以上）领导的内涵领导风格类型领导理论领导特性论领导行为论领导情景论思考题领导低目标（快乐的回报在哪里案例）行为 不利式。

◆菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：1、在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效2、在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效3、值得注意的是：菲德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。

4、提高领导者有效性的途径有两条：（1）替换领导者，适应环境。

（2）改变环境，适应领导者。

菲德勒认为一个人的领导风格不变，而让环境来适应领导，不尽科学2、路径—目标理论◆代表人物：罗伯特●豪斯◆该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

◆所谓“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径◆四种领导行为：（知道）指导型领导：让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度相似支持型领导：十分友善，表现出对下属需要的关怀，它与俄亥俄州立大学的关怀维度相似参与型领导：与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议成就导向型领导：设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平，与费德勒的领导方式学说不同的是，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。

★路径—目标理论引申出的假设范例：（八点必须背诵）1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度2、当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度3、指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属4、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为5、内向性控制点的下属，比较满意于参与型风格6、外向性控制点的下属，比较满意于指导型风格7、当工作群体内部存在实质的冲突时，指示型领导会带来更高的工作满意度8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期3、领导生命周期理论生命周期论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：（背诵）a)指导型（telling）领导：高任务—低关系，领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。

b)推销型（selling）领导：高任务—高关系，领导者同时提供指导行为与支持行为。

c)参与型（participating）领导：低任务—高关系，领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。

d)授权型（delegating）领导：低任务—低关系，领导者提供较少的指导或支持。

结论：任务行为成熟比较成熟初步成熟M4M3M2M1不成熟无能力无能力有能力有能力当下属的成熟度从M1发展到M4时，领导者也应相应采取指导型、推销型、参与型、授权型领导方式才会更有效。

案例解读：美国通用汽车公司总经理斯隆，聘请著名管理学家德鲁克担任公司管理顾问的第一天，就对他说：“我不知道我们要你研究什么，要你做什么，想要得到什么结果，这些都应该是你的任务。

你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于我们接受而想到调和和折中。

在我们公司里，人人都会调和和折中，不必劳驾你。

”请问：斯隆对德鲁克采取的是何种领导方式？。