企业战略转型成功的内部关键因素
张颉 2007年3月
随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在
很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。在战略转型时，企
业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，
或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的
失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关
键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。
1. 调整核心文化以适应新环境，指导新战略
首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好
的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思
想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，
尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，
其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持
续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的
鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好
很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心
文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问
题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危
机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战
略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为
怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，向战略转型所需要的方向
发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血，
否则这些员工就将成为变革的阻力，甚至导致变革的失败，TCL就曾经因此重创，至今还是一蹶不振。企
业的战略转型是一次重大的变革，而所有的变革都是对现有平衡的破坏，原有企业文化的惯性必然会阻碍
变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌，原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延
续发展，战略转型从根本上就无法取得成功。
2. 战略计划的严谨部署和战略实施的严格监控
战略转型一般都会涉及进入新的业务领域或引入新的价值链模块，企业的资源是有限的和宝贵的，而战略
转型本身就是一个资源的分散，这在给企业发展带来机会的同时也给企业带来的一定的潜在危机，一旦失
误，不但新领域的拓展遭受失败，更可能会影响到企业原有领域的经营。
全面的内外部环境分析是必不可少的。在经济高速发展的中国，企业的周围充满了机会，但也遍布着陷阱，
企业在看到机会的同时也要对外部环境进行全面分析，对内部资源进行充分评估，否则很可能因为抵制不
住诱惑而深陷泥潭。在TCL兼并汤姆生的时候，波士顿咨询在经过分析后发现外部环境的风险和TCL内部
的资源不足使收购的成功率低于50%，因此建议TCL放弃收购，但TCL因为抵制不住机会的诱惑仍然决定
收购，之后接连出现了18个月扭亏神话的破灭和连年的巨额亏损，不但TCL的欧洲拓展之道阻碍重重，T
CL中国总部也经受了重创，至今仍未走出阴影。
清晰且可行的战略规划能令战略转型事半功倍。由于战略转型之后，市场定位和企业的核心竞争力都可能
发生变化，如何进入和迅速占领新的市场，如何将新的模块和现有的经营方式结合起来，使其能够顺畅运
行，都是战略规划时需要思考的问题，通过战略规划，企业还将集中资源以重新建立和增强企业内部新的
核心竞争力。在战略规划阶段，需要制定一系列支撑新战略的战略主题，以及实施的进程，战略规划清晰
地为企业指出未来发展的方向、道路和步骤。战略转型的成功典范IBM，在看到硬件行业越来越关注制造
成本，而IBM在这方面的优势将会越来越弱，因此IBM进行了周密的战略规划，从建立咨询平台，到收购
安达信的咨询部，再到向联想出售其硬件业务，IBM坚定而稳健地迈出了转型的一步又一步。时至今日，I
BM已经成功地从硬件设备的制造商转变为服务提供商，发挥其行业经验和技术优势，从为客户提供各类服
务中获取更高的利润。
分析和规划还仅仅是在为战略转型做准备，战略转型要能够成功实施，严格地实施监控和及时地战略调整
是战略转型进入实质阶段的必要手段。每个战略主题都应该设置有一系列的指标，通过对指标的定期监控
反映其实施情况。由于战略转型的企业在进入一个新的领域时具有更多的不确定性，因此实施监控能够帮
助企业及时地发现战略实施过程中可能出现的问题，通过不断地对问题进行调整以确保战略实施的效果。
3. 战略转型前的内部基础资源规划和准备
由于企业在战略转型时会进入新的行业领域或新的价值链模块，这就必然需要企业进行相应的组织形式和
经营方式的变革，而这些变革能够成功都需要相关的资源支持，其中最关键的就是管理体系和人力资源。
管理体系是战略落地的体制保障，而人力资源是战略成功实施的关键支持，这两点都是需要在战略转型之
前提前进行准备和规划的部分。
管理体系是战略转型成功在硬件上的保障因素。基于我国的企业管理发展历史较短，特别是民营企业的管
理基础比较薄弱，其内部管理水平与公司经营规模往往是不同步，甚至是有很大差距的，所以建立完善的
内部管理体系是十分必要的。制度和规范为员工在工作上提供了指引，组织和职位体系帮助员工清晰自己
的工作职责，目标管理体系使员工明确了工作所要达到的目标，绩效管理体系为员工绩效的提升提供了帮
助，薪酬管理体系将工作成绩和收入回报的之间关系显现地更为直接，职业生涯管理体系为员工建立未来
职业发展的通道。内部管理体系是企业经营能够正常进行的基础保障，同时也为企业发展提供了有力的保
障。在内部管理体系没有建立完善的时候就贸然进行战略转型是相当危险的，在稳定的环境之下，员工尚
能够依靠企业的工作惯例进行工作，而战略转型的过程中，企业内部的工作惯例将受到破坏，此时如果缺
乏规范的管理体系对员工的工作进行指导和管理，不但战略转型无法完成，甚至连企业的正常运营都将受
到影响。因此，企业在开始战略转型之前，一定要有一个准备阶段，完善其管理体系，并对战略转型后的
管理体系进行规划。
人力资源是战略转型成功在软件上的支持因素。由于战略转型的公司在组织形式和经营方式上将发生转变，
因此企业在部分职能上出现员工的缺位，而部分原有的员工在战略转型后也可能无法再满足企业的要求。
人是战略得以实现的最重要资源之一，因此必须在战略转型的开始之前就对人力资源进行规划。战略转型
不可能一蹴即就，而要经历一个过程。公司应该综合对战略支持的重要和迫切程度，以及对保证正常运营
的支持程度，制定人力资源规划。在人力资源规划中，必须明确人力资源的建设过程需要分成几个阶段完
成；每个阶段需要哪些方面的人员配置；这些人员是计划通过招聘、培训还是内部晋升的途径实现；由于
人力资源的有限性，同时人力资源也是有成本的，因此部分一步到位有困难的人力资源配置，可以从低水
准人员向高水准的人员分阶段聘用，以适应不同阶段的经营要求，也不会延误战略转型的时机。除了为公
司补充新的人员之外，考虑到公司发展过程中的人员稳定性，对于公司的现有员工也要提供战略转型期间
职业生涯发展的特殊指导，以帮助员工了解公司的战略方向，确定自己的发展计划，跟随公司共同发展。
综上所述，企业核心文化的调整是保障员工具有凝聚力，并向战略方向发展的首要因素；清晰可行的战略
规划和有效的战略实施监控是令企业始终能够处于战略转型的轨迹之中，确保预期效果的重要手段；而成
熟稳定的内部管理体系和符合发展阶段的人力资源为企业战略转型成功在硬件和软件上提供了双重保障。
通过对这三个方面因素的关注，企业将会在战略转型中获得更大的内部动力而提升成功转型的能力。