王陆鸣老师《领导者之剑-问题分析与解决》学生
有感
问分析与解决在年底企业评优中如何应用？王陆鸣对年底评优应用案例的点评。

学员对《领导者之剑》应用总结：我听课后也一直在思考，回来后还重新翻看了德鲁克的《卓有成效的管理者》，里面有两章专门讲决策。

不过有一个困惑一直困扰我，四个工具貌似独立，体现了流程化思维，是非常好的工具，那怎么体现的系统思维呢。

直到昨天我遇到一个比较棘手的问题：与本部门四个中心的副主任，共同讨论制定一个规则，从四个中心16名员工中选出一名年度优秀员工，他们工作无法类比，工作业绩都相对均衡，每人各自分管一个中心相对独立。

我作为大部门主任力求平衡与相对公正，是非常难的。

和他们微信讨论一个小时后，经过激烈辩论达成一致皆大欢喜，我发现我用了牛眼法分析他们激动及异议的根因，用pcar法对我们各自的决策方案进行了评估，而评估备选方案时还用到了快速计划分析确保决策的可执行。

从头到尾我对领导班子主导这一限制性条件紧抓不放。

我一下子有点开窍了，系统性思维就是在实际工作中熟练的把这四个工具的思路组合运用。

王陆鸣评论：员工的表现用情景分析，找事实而非感觉谁好，选优秀选择关键是定标准，而定标准前提的评选的目的目标到底是为什么？
大家评比不能同一认识是认知有偏差，偏差是标准不一致。

评优目的实际是为大家树立优的标准，达到比学赶工作风气，这一目的牢牢把握，评比执行过程分析预估可能的风险意外和机会用计划分析工具。

情景分析在这里的应用实质是员工就成了备选方案，员工对应标准谁最贴近。

而员工的一些表现如果是不能量化的话，那么就需要情景分析找事实，是不是真有，时间地点，那一部分或部位，多少便一目了然了。

这种针对就为了主观感觉，例：我觉得某某这方面也很好。

团队共创主要是发散思维的创新，在这里评优中评优标准主要是根据公司与部
门的主要工作任务指标为核心的，如果就出现只有一个名额到最后几个人并列时，可以团队共创新的期望要素，如果一开始就共创便难以聚焦，更难形成统一标准的共识。