1 传承家族企业 传承浙商精神
摘要：宁波家族企业发展到今天，面对传承问题，大多数
的家族企业创始人选择以“子承父业”的形式来继承企业，但他们是否能够顺利地接手企业，并将其发展壮大，成为企业面临的严峻问题。同时一批规模较小的企业并无传承计划，甚至打算以后拍卖或者破产清算；大部分人的创业观念逐渐淡薄，转为倾向于其他相对压力更小的职业。 关键词：浙商精神；宁波帮；家族企业；传承 在迅速发展的20多年里，涌现出一批值得敬佩的浙江商人，例如宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔、网易总裁丁磊、波导的总裁徐冠华等等。在这些浙商中除了国人所熟悉的温州财团，更令世人瞩目的是遍及全国的“宁波帮”。从大上海的崛起到香港的振兴，从虞洽卿、董浩云到包玉刚、邵逸夫，从、亨得利到冯存仁、老顺记，从红帮裁缝、五金杂货到船运、钱庄银行，从中国的第一家火柴厂、第一家毛织厂到中国的第一个商业社团、第一家金融机构……“宁波帮”在历史上写下浓墨重彩的一笔，而且这一笔决不象现已尘封的晋商、徽商一样草草收尾，新一代的“宁波帮”正在上演一个又一个传奇。 据资料显示，截止2006年12月底，宁波私营企业注册数量达83236户，注册资本达1132.75亿元。2006年，宁波市2
个私企业实现总产值2270.68亿元，销售总额1627.49亿元，社会消费品零售额694.7亿元，出口交货值763.58亿元人民币。经了解，宁波市私营企业数量在不断提高的同时，规模也日益壮大。注册资本五百万元以上私营企业数量迅速增长，达4623户。至2006年底，宁波市私营企业平均注册资本（金）136.09万元。 以上数据证明了“宁波帮”在新经济推动下的迅猛发展，他们不仅为宁波经济创造了奇迹，更为全国经济注入了活力。然而20多年过去了，“宁波帮”也象全国乃至世界企业发展过程中必须经历的一样，大批家族企业创业一代已近垂暮之年，权力之棒的交接已经迫在眉睫。宁波的家族企业大船驶到时代的峰口浪尖，究竟选择谁来继续掌舵，又去向何方已不得不成为众多家族企业创始人们提上议程的严峻问题。 “子承父业”似乎是成本最低，也是最合乎情理的传承方法。在宁波私营企业主中进行抽样调查，被调查者其中89%都选择了“子承父业”的传承形式，另有5%和3%的人选择“女承父业”和“由女儿和女婿共同继承”。但不论采取何种形式，企业创始人最终还是期望将自己创下的家业传于家族的后代。中国有句俗话“富不过三代”。那么究竟第二代，甚至第三代接班人是否能守好这份家业，乃至创造一个新的高峰至今还是一个问号。 3
一、“子承父业”的历史渊源 中国是一个家庭观念浓重的国家。中国传统的王位世袭制便是家族企业“子承父业”的最初蓝本。始于西周时期的周公创立了嫡长子继承制，便为历代君王效仿。嫡长子继承制既延续了家的血脉，也符合儒家所宣扬的孝悌思想，并在中国文化中有着根深蒂固的影响。 正如费孝通先生所说，中国社会是一种以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹，称为“差序格局”。在家族企业里也是一样，最中心的便是直系亲属，信任感最强，最易托付，而血缘关系越推向外圈，则信任感越弱。因此家族企业一般都由某个家族牢牢控制，因为他们认为只有自己家族的人才会最珍惜自己创下的基业。同样，宁波家族企业主在选择接班人的时候，首选的是自己的儿子，也只有在儿子没有能力继承或不愿继承的时候，才会去选择其他适合的家庭成员，更少会去考虑家庭成员以外的成员。 但是与我们同源儒家文化的日本也重视“家”文化，但是它是外化的“家”文化。日本重视的家名的传播和继承，对于究竟由谁来经营家业便不是首要问题。在日本，“家庭将继承权给养子（养子是家族企业主将合适的外姓接班人收为养子或入赘为婿养子）而不是亲生儿子的比例高达25%―34%。”例如丰田汽车公司的第一任社长丰田利三郎是丰田家第一代创业者丰田佐吉的婿养子。现如今，丰田公司4
虽已不由丰田家族控制，但它已成为全球最大的汽车制造商之一，丰田的家名名扬世界。 这些国外的家族企业的传承经验对于我们宁波企业人来说，重要的启示在于如果将“家”的概念一直禁锢在一个狭隘的范围内，那么在经济迅速发展的当代，家族内部人员的智力和财力都终究有限。企业要想发展壮大，单靠家族的力量是远远不够的。 二、家族企业“子承父业”的现实原因 宁波家族企业发展最初都是简单的小作坊形式，缺乏明确的战略目标和定位。但是经过几十年的市场打拼，初具规模的家族企业都希望企业能基业长青。然而当面对企业核心领导人代际传承的时候，很多企业无法承受领导层的更替，这就意味着企业成长未能突破其核心人物能力的局限，现有领导人（或团队）的个人能力（或团队能力）就成为企业成长的极限，企业成长的持续性也将由领导人的职业寿命周期给出。而成功的领导人更替，则可以将企业代入新一轮的成长周期。那么选择合适的接班人便是企业持续发展的核心问题。但是那么多宁波家族企业选择“子承父业”究竟原因何在？ （一）缺乏合适的管理人才 一提到职业经理人，被调查的企业主，都表示人才难找，人才难留。宁波的私营企业虽然大多拥有几百万，几千万，5
甚至上亿的产值，但是仍然很难招到合适的人才。 第一，中国的人才往往都集中在上海、北京等大城市，67%的高学历人才更愿意进入外资企业、国营大型企业或者合资企业等。他们选择工作单位的时候除了追求满足收入的需求，还考虑到工作稳定性、社会地位等方面的因素。因此宁波的私营企业除了少数几家知名企业，其他企业都很难与人才结为连理。 第二，即使招到人才，大部分高素质人才认为私营企业也不是他们的最终目标单位。因此私营企业在人员方面往往面临着很大的流动性，这就成为了私营企业一个很严重的瓶颈问题。大部分在宁波私营企业里工作的高素质人才，除了高级技工由于享受着优厚的待遇会在企业里长期工作，其他管理人员一般2―3年就会流动，一部分跳槽，更多的是一旦掌握了业务和技术，就另立门户，根本谈不上可以委以重任的伴随企业成长，熟悉企业运作的管理人才。 第三，企业领导人往往身兼多职，对于自己的领导能力过分自信。因此形成了“重技术，轻人才”的现象。在企业内部，一个高级技工往往享有比管理人员高几倍的工资，这样就很难吸引高质量的管理人才。而且一般重要的管理工作都由家族内部成员来担任，甚至公司老总一人身兼多职。这使得管理人员在企业内部产生“挫折感”，发展的空间相对较小。 6
（二）职业经理人制度不完善 随着不少美国公司爆出丑闻，公司破产，很多人都变得谈CEO色变。著名的安然事件，发生在经理人制度完善的美国，无疑是在全世界一石击起千层浪。企业主在雇佣经理人方面主要有两个障碍： 第一，企业主要的商业“隐私”信息的泄露或流失。在采访宁波美乐集团副总裁时，谈到经理人问题，表示空降经理人很有可能会获取公司的“隐私”，一旦他跳槽或者自立门户，是损失不说，更有可能成为公司的竞争对手。甚至团队领袖的跳槽，会造成整个管理团队的流失，这对企业来说是重大的损失。 第二，家族担心可能会失去对企业的实际控制权，演变为“经理人控制企业”现象。目前，就宁波家族企业而言，被调查企业中72%股权集中在创始人手中。甚至可以说家族企业，就是一个家庭的企业，企业经营权和所有权都牢牢掌握在创始人手里。内部的产权表现为对外明晰，对内模糊的状态。一旦对经理人过分放权，由于缺乏完善的经理人监督机制，家族财产面临着流失的风险。
（三）“子承父业”是成本最低的传承方式 从家族家业内部选择接班人通常具有以下几种优势，使得如此选择的成本相对最低： 7
第一，选择儿子或者家族内部人员作为继承者，为企业节省从家族以外成员选择和培养的成本，也相对减少了对外部继承者不确定性的风险；第二，家庭成员往往比外来人员更关心自己的资产和经营状况。从家庭内部选出的继承者往往会花更多的精力去继续开创父辈传承下来的家业；第三，家庭成员更早接受家族企业的内部运作，对企业相对熟悉，能很快接手企业的工作。 三、家族企业“子承父业”的问题和风险 在调查过程中，很少有家族企业完成了相对顺利的传承，很多企业在传给第二代之后面临着破产清算的问题。那么问题究竟出在哪里呢？ 1、没有完善的培养计划。宁波的家族企业由于发展历史较短，目前的创始人大多处在50―60岁的年龄。由于他们开创企业从小到大，熟悉企业的方方面面。由于他们在企业管理中表现出不怕吃苦的开创精神，而且通常创始人本身在企业内部担任“多头马车”的角色，一人充当多个职位。他们忙碌的习惯以及对自己能力的信任，使得他们通常不会或者尚未考虑继承问题，使得迫使很多接班人在关键时刻匆忙上阵。 2、企业管理问题很难用理论性的言语教授给后代。宁波的企业家似乎更多属于“实干家”的类型，由于缺乏理论基础，企业创始人很难将自己的经营管理之道总结为完整系统8
的理论体系，并将其传授给后代。 3、后代由于父亲的阴影，导致内心缺乏自信。在被调查的第二代继承人当中，82%的男性继承者表现出相当程度的内向和不自信。他们往往认为父亲比自己更具有天生的领导能力，更高的决策能力，更擅长交际和更广泛的人缘等。表现在工作当中，他们更害怕做决策，有想法不敢提，这都会在相当程度上演变为“浙商精神的缺失”。那种勇往直前、吃苦耐劳、敢冒风险的勇气和精神在第二代继承人身上已经难觅踪影。 4、由于父辈感觉到创业的辛苦，想要后辈过得轻松。因此被调查的很多父母都有想让后代去当公务员的想法。但是年产值一旦达到1000万以上，这种想法就相对减少，只占14%。但调查结果表明，有35%的被调查人（已继承企业的第二代）表示，并不希望自己的子女再继承家业。这在很大程度上表明，他们是在“责无旁贷”的情况下继承企业的。因此可以看出，当企业发展到一定的规模，逐渐形成一系列完整的管理制度之时，企业传承便更为重要，企业越大，两代人的传承和继承观念更强。 5、不要桎梏在“子承父业”的传承模式中。从后代中选择培养优秀的接班人固然是最好，但是若由于其他原因不能如愿，就最好从另外的途径选择接班人。但是对于没有继承企业经营权的后代，仍需要严格的将所有权和经营权分离，