队研发、生产、上市等统一指挥下协同作战， 最后统一交付产品+服务
产品战略及产品规划的核心团队
华为战略制定有战略规划年会的制度安排，这是华为轮 值董事长徐直军直接管理。这个机制通过一系列的安排，将 产品线的战略跟销售线的战略汇总到一起。
产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容， 目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售 线卖产品换回来。
产品战略及产品规划的核心团队
SP/BP
Charter List
客户
Charter
客户
路标
list
客户
IPMT
+
+
IPMT成员 研发
市场
charter
charter
charter
CDT
市场
LCDT
制造
研发
财务
➢ 路标： 产品线SP/BP得到公司批准后，产品管理部
将在此基础上开发用于战略、高层客户交流的 路标，同时也会根据路标交流的反馈不断优化， 完善产品线的战略
Why
给客户带来的价值， 给公司带来的价值
What
charter
How
研发、生产制造、 上市、服务策略
When How
产品要什么时候上市
Who
投入产出？ 利润？
谁来完成？竞争对手是谁，我的竞争力？
Charter的组织-决策、开发、执行
IPMT 产品经营管理：做正确的事
由各领域的负责人组成的跨部门团队
BP输出
① 第二年产品线/产品的产品策略，节奏（到 重点区域市场及客户）（关键任务） ② 人力预算及所有待规划的V/R/C版本（依赖关 系/人才） ③ 产品线的销售目标（KPI） （关键任务） ④ 投入产出的乐观、悲观财务预计（依赖关系）
产品线：要人、要钱，要干活 公司：给人、给钱，给目标、任务
产品战略制定的输出——立项
向产品开发一样的开发Charter，专家、管理、决策三层，多个中间点的评审保证了Charter的质量
Charter的开发-mate7
初始 构想
市场 评估
需求 分析
CDP & 研发IPD
• Charter产品选择 什么样的目标客户，
市场空间、行业利润
• 尤其在具体场景下 对客户需求完整的
• 新产品竞争力需求
产品包需求
Charter 流程
概念
计划投资组合管理
生命周期 项目管理
MKT的产品管理部：2003启动，到2006随着BLM/CDP/OR等流程的引进优化，
SP/BP/Charter的质量全面提升， • 解决怎么做正确的事，作为一个跟随者已经满足不了华为的发展，开始走向领导者的路上 • 从战略制订到落地执行的“业务流”全部高效打通
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
来源
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
① 按照BP年度规划的产品charter
② 也可以根据紧急市场变化启动新产品的charter开发
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
Charter的开发、让SP/BP真正变得可执行，可以落地
Charter
商业战略 历史数据
技术
需求
1 主要的产品业务流 2 计划外的产品业务流 3 不合法的产品业务流
需求 管理 （OR）
SP
未来5年实现 1000亿增长
战略管理
战略规划 年度商业计划 执行与监控 业绩评估
（SP）
（BP ）
产品路标
产品路标
拉通产品战略与竞争力规划的枢纽，最关键的环节
Charter的目的-提升产品竞争力
最核心的目标就是规划最有竞争力的产品
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
只有产品竞争力的领先，才能准求市 场份额的领先
只有产品竞争力第一，才能得到行业 最高的利润
推动力
周期所有的工作
产品战略及产品规划的核心团队
商业战略 历史数据
技术
需求
需求 管理 （OR）
战略管理
2006年引入IBM的BLM战略方法 做正确的事
战略规划 年度商业计划 执行与监控 业绩评估
（SP）
（BP ）
1999年引入IBM的IPD开发流程 实现了正确地做事
实现做正确地事
产品实现流程
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）
① 高要求：来自的SP/BP的目标 ② 高精度：方向和节奏准确，踏准市场节拍 ③ 高挑战：满足客户需求，解决客户问题和挑战 ④ 高准求：和竞争对手同类产品相比有竞争力 ⑤ 高利润：能够为公司带来行业的最高利润和现金流
追求竞争力领先不仅仅是产品线商业的要 求，也是团队的价值观体现
在竞争力领先的情况下，也要给团队提出 更加挑战的目标
• 跨团队
• 分阶段
• 阶段核心输出
• 中间点评审
资源管理 管道管理
1 90-100%
知识管理
做正确的事
跨部门团队
团队框架
职责
考核机制 决策管理机制
运行规则 资源池建设
中期需求
正确地做事
产品包需求
2 <10%
Charter 流程
紧急需求
3 <2%
PCR （计划变更需求）
明年增长100
BP
荣耀40亿 P系列30亿 Mate30亿
产品实现流程
产品开发流程（含解决方案、平台开发、服务）
场洞察）
⑤ 标杆对手可能的投资节奏和方向（市场洞察）
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
制定与批准 KPI指标方
案
年度业务计划与预算（BP）
2
SP向BP 输入
机会点 到订货
制定BP
战略解码导 出重点工作
制定全面预算
Xxx Charter 立项开发
Xxx Charter 立项开发
年度产品与解决方案规划 年度平台与技术规划 年度市场和销售规划 年度订货预测和预算 年度组织、人才规划
SP工作的常规动作 1）市场专职分析：设置专职岗位对应不同的细分、区域、市场 2）竞争工作更是选择合适的人长期持续跟踪 3）技术发展趋势、财务投入产出计算等专业工作一般由研发、财务相关的专人负责输出
产品战略制定的输出——BP
Jan
Feb
Mar
April
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
➢ Charter: 产品管理部在BP通过后，组建跨部门专家团
队就BP的战略更加深入的分析，使得战略的具 备完全的可执行性，IPMT最终也据此进行决策
产品研发、生产制造、上市、服务全生命周期
PDT
市场 研发
制造 LPDT 服务
销售 财务
➢ PDT是承接Charter的执行 组建跨部门重量级成员，分别指挥不同的团
May
June
July
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
1
聚焦3-5年的产品规划战略 市场发展趋势、战略机会、竞争环境、风险 乐观、悲观的市场预测 投入产出、人力规划及财务目标
战略宣讲与沟通
战确定战略 衡量指标
制定与签署战 略归档件
Dec
市场 调研
确定战略 指引
战略规划（BLM模 型）
战略规划（SP）
战略协同
战略规划 批准
BP输入
① SP对BP的战略措施要求和第2年销售目标的
要求（战略意图），
② 同时，要总结上一个BP的工作执行情况（业
务设计、创新焦点），
③ 并重点关注产品线领导的要求（战略意图）
④ 战略客户和重大项目的最新动态和要求（市
概念
计划
开发
验证
发布 投资组合管理
生命周期 项目管理
charter
荣耀20系列： 满足中低端客户
P20系列： 面向高端时尚人士
Mate20系列： 面向高端商务人士
市场的兑现率100%
Charter：产品战略落实到开发项目的关键环节
Charter-输出
Charter-解决产品开发4W2H问题
产品包需求
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
市场
财务
开发 LPDT 服务
PQA
采购
制造
由各领域重量级成员组成的跨部门团队
市场
技术 支持
开发 IPMT主任 制造
采购 运营 财务
CDT 开发出高质量的charter
由各领域的技术专家组成的跨部门团队
CDT各角色的相对固定，项目任命运作，确保了少投入、高产出、高质量的工作 CDT协同开发，作战，各环节专家提前的介入是一次性把事情做好的关键
Charter的目的-支撑投资、指导研发
IPMT 产品经营管理：做正确的事
charter
IPMT 产品开发交付：正确的做事
已经有了SP、 BP，要钱、要人 为什么还要Charter? 分散投资
支撑IPMT产品线的投资决策
① 一次贷款，分次投资，细化到每一个产品的投资分 析，风险也分担了，这样的投资成功性更大
制定与批准 KPI指标方
案
年度业务计划于预算（BP）