管理制度1.0 目的加强公司合同制度化的质量控制，提高合同管理效率和效益，使其符合上级有关规定，达到预期的效果和目的。2.0 适用范围万元上的大型工程、装修、建安、采办项目的招适用于公司

商项目的合同管理。3.0 职责经理负责组建项目组，审批和签署合同。3.1

办公室负责合同报审程序、合同执行监督和跟踪管理及3.2

合同招标、评审和签定相关资料的归档。3.3 财务部负责生效合同的资金管理。项目组在经理授权下负责合同的发标、开标、评标、商3.4

议合同条款等事项。3.5 各部门根据各自的职责范围负责大型项目合同的策划管理。

4.0 工作程序

4.1 项目确定

4.1.1 项目来源

公司年度计划中确定的由公司负责执行的项目。4.1.1.1

经公司会议讨论和经理批准的大型工程、装修、建安、4.1.1.2

采办和招商项目。需公司审批，报批同意后的项目。 4.1.1.3由合同项目提出人提交项目的立项报告，经公司研究、通4.1.2

过经理审查批准。项目执行4.2

4.2.1 成立项目组项目组一般由办公室、财务部（派人参与）和经理授权委派的相关专业人员组成。4.2.2 标书编制项目组成员根据项目的内容和要求编制招标文件。4.2.3 供方调查、选择项目组成员根据项目的内容和要求编制招标文件。4.2.4 发放标书项目组组长指定专人（两名组员）按招标文件中所规定的时间和地点给审查合格的供方发放标书，并做好记录；在规定的时间内未到者，视为弃权。收标与截标4.2.5

项目组组长指定专人世间（两名组员）按招标文件中所规定的时间和地点接收供方的投诉文件，超出时间范围即截止收标，并做好封存和记录。

开标与评标4.2.6

由项目组成员、有关技术专家和上级监察部门人员共同组成评审小组，对供方单位的投标文件同时开封，汇总整理开标比价文件，并进行公开评审。4.2.7 选标意见评审结束后由项目组组长将选标意见上报经理审批（属权限范围外的，经经理审核后上报公司批准）。合同谈判4.2.8

或法内部选标意见被批准后，由项目组成员、有关技术专家(和上级监察部门人员组成的合同谈判小组与重点的供律顾问) ,发中标通知书。确定公司关心的主要问题后方进行谈判, 4.2.9 拟写合同条款项目组成员负责起草合同条款并提交项目组组长确认；有标准合同文本的，要使用标准合同文本。4.2.10 合同审批项目组组长将合同文本上报经理审批。4.2.11 签订合同合同文本批准后，由经理与中

标供方签订合同。并由办公室对

合同进行盖章、登记、存档和分发到项目组及有关部门执行。

4.2.12 合同执行

合同签订后，由项目组及相关技术人员按合同的要求、国家规定的技术规范和安全措施监督供方落实合同条款。

流程图：

合同管理4.3 4.3.1 合同文本管理合同生效后，由办公室和财务部各存档一份正式合同，办公

室把该合同的相关资料（包括合同附件、招标过程纪要和合同谈判纪要）与正式合同一起归档，形成合同档案，并建立合同档案数据库，以备查阅。合同供方的信誉管理4.3.2

办公室应聘请内部有关人员（有必要聘请有关专家）定期对供

方合同项目进行评价，并把评价结果记录于《合同项目供方信誉表中》。万元以下，可参照本程序执行。4.4 合同金额在 5.0 相关文件和记录

5.1 《供方控制程序》

5.2 《经济合同管理暂行规定》

5.3 《合同评标记录表》

5.4 《合同谈判记录表》

5.5 《项目合同质量检查表》

5.6 《合同项目供方信誉表》

合同管理程序单》《5.7