代理理论视角下的国有企业集团子公司发展战略研究——以华润集团旗下华润置地有限公司为例

口汤明何晓明（北京交通大学经济管理学院，北京

１０００４４）

瑚奄要】经过近３０年的集团化改制和发展，我国国有企业集团已经具备了一定的规模和竞争力。集团母公司和子公司之间存在的代理矛盾被广泛关注。然而，以前的研究基本从母公司的角度分析存在的代理问题，而忽略了子公司的能动作用。本文以分析国有企业集团的内部代理矛盾为切入点，在探讨国有企业集团子公司针对内部代理矛盾现状的基础上，以华润集团旗下的华润置地有限公司的发展战略为例，从通过核心竞争力的培养争取更大的权力、争取经营独立性、针对集团互补资源进行战略选择、创新业务模式等方面提出了通过发挥子公司的能动作用来弱化国有企业集团的内部代理矛盾的有效建议。［关键词］国有企业集团；代理理论；子公司能动作用；发展战略［中图分类号】Ｆ狮１．ｓ【文献标识码］Ａ［文章编号】１∞３－１１５４（２０１３）０２－伽８６－０４

代理理论是研究公司治理的核心理论之一（ＪｅｎｓｅｎａｎｄＭｅｃｋｌｉｎｇ，１９７６）。当一个现代企业的所有者和管理者分离时，当他们的利益发生冲突而不能统一时，代理成本就出现了。在西方管理研究中，学者们也通过代理理论的视角来研究跨国公司母子公司之间的代理矛盾（Ｒｏ山ａｎｄｏ’Ｄｏｎｎｅｌｌ，１９９６）。当子公司的利益和母公司的利益不一致而且信息不对称时，就会产生代理问题。因为子公司会选择性地向母公司提供信息以尽可能地争取各类资源，信息不对称导致了资源分配的无效率（Ｒｏｔｈ肌ｄＯ’Ｄｏｎ—ｎｅＵ，１９９６）。作为国家经济实力的体现，自改革开放以来，为了适应社会主义市场经济体制改革，中国积极形成和发展国有企业集团，增强国有企业竞争力。从２０世纪９０年代开始，以政府为主导，在“抓大放小”、“试点企业集团”等政策的引导下，给予国有企业集团优惠政策，促进了国有大型企业集团的发展。在国有企业集团内部，集团代表的是国家，是股权绝对控制方，即所有者，而子公司的董事会及其经理人是代理人。一旦代理人有意或者无意地利用利己机会受益，代理矛盾就出现在所有者和代理人之间。不少学者从集团的角度研究了中国国有企业集团的公司治理问曩囵管理现代化题，比如集团管控（任伟林，２０１２；杨波，２０１２），集团决策（孙圣勇，２００６），集团管理（敬永春，２０１０），集团治理（任有福，２０１２）等。本论文则从一个全新的子公司的角度，针对中国国有企业集团的公司治理，研究了如何在存在代理矛盾的前提下，发挥子公司的主观能动性来弱化代理矛盾，依托母公司积极实施战略发展。

一、国有企业集团内部代理矛盾突出的成因目前国有企业集团的特征注定了在公司治理方面，内部母子公司之间存在着的代理矛盾突出，主要有以下几个方面的原因。首先是在国有企业集团组建过程中，由于政府主导，行政化程度严重。因此很多企业集团内部仅仅存在资本关联，子公司之间缺乏业务重叠和联系，因此缺乏自发的利益驱动，将自身的发展和集团以及集团的成员企业的发展联系起来。同时，集团内部子公司之间实力严重不平衡，结果是不仅不能发挥集团的优势，还有可能拖垮子公司中的优质企业甚至是整个集团。其次是与国有企业集团组建过程中的行政化联

万方数据系紧密的，缺乏现代企业制度规范的母子公司体制。由于国有企业集团组建过程中存在“拉郎配”的现象，集团成员企业间的联系松散。虽然在政策推动下，国有企业集团得到快速扩张，尤其体现在数量和规模的迅速扩张上。但是，集团内部管理机制的建立却远远滞后于集团规模的扩张速度。因此，不少国有企业集团仍然存在内部诸多方面（如资产，业务等）的联系没有理顺，规范的母子公司体制尚未完全建立，仍然需要逐步不断地改善。再次是国有企业集团的行政式治理，导致对子公司控制过严。在国有企业集团，由于政府对企业的行政管理从企业的外部转移到了集团内部。因此，政府对集团发展的各个方面，如战略制定，人事任命、资源配置等，都干预过多。在这样的影响下，集团对子公司控制过严，因而体制问题导致了集团对子公司发展的约束过多。最后是国有企业集团治理体制形同虚设。在国有企业集团内部，由于国有企业的性质，集团内部在董事会外还存在若干机构，如党委会、监事会、职代会、工会等。多个机构的同时存在，导致了功能的重叠，结果是由于职责的不清晰，反而缺少负责机制且缺乏有效监督。国有企业集团机构设置的动机是相互制衡，最后却造成了即使设立了治理体制也形同虚设的局面。二、国有企业集团内部代理矛盾导致的子公司发展面临的主要问题由于缺乏规范的母子公司治理机制和有效实施，中国国有企业集团内部代理矛盾突出，因此子公司的发展就受到了极大的约束。从企业发展的角度考虑，目前中国国有企业集团子公司面临的内部代理矛盾主要体现在以下几个方面。（一）缺乏经营决策独立性由于集团对子公司的行政化管理导致控制过严，子公司缺乏决策制定和实施的独立性。一方面，集团公司控制了子公司的高级管理人员的任免权。重要管理职位如董事长和总经理的任免，基本体现了集团的意见。另一方面，集团公司通过子公司的董事会来控制其经营管理。经营决策权由董事会控制，子公司的投资、分配、收购等重大事项必须得到董事会的通过才能决定实施。因此，子公司基本上就是集团公司的办事机构，负责贯彻执行集团的决策。由于缺乏经营决策权，子公司没有真正意义上的独立性，因此在战略决策的制定和实施上基本属于被动接受和执行，不能发挥其主观能动性，真正从子公司的角度出发去发展公司的业务，培养核心竞争力。（二）在集团的管控模式选择中缺乏话语权有效的集团管控模式体现了集团对下属子公司采取的管控策略。一般来说，管控模式的选择应该基于成员企业的战略地位、发展阶段和资源相关度三种主要因素的组合情况。所谓战略地位，包括战略核心，战略重点和战略从属。所谓发展阶段，包括起步阶段、成长阶段和成熟阶段。所谓资源相关度，指的是子公司与集团控制下的资金、人才、设备、品牌、社会资源等各类资源的相关程度。由于目前国有企业集团的公司治理机制的不完善，子公司往往受制于、受命于母公司，在集团的管控模式选择中也基本处于接受的状态，缺乏话语权。而话语权的缺失将导致子公司不能争取有利的战略地位和资源，从而限制了企业的快速发展。（三）缺乏健全的激励机制由于中国国有企业集团不能有效控制子公司，缺乏清晰的人力资源战略规划，对子公司管理层缺乏有效的考核和激励，因此也就不能有效选拔和控制子公司管理层。对子公司而言，由于缺乏健全的激励机制使子公司和母公司的利益结合到一起，子公司的管理层就容易抓住利己机会，为自己或者子公司谋求利益，从而损害集团的整体发展。（四）战略发展方向不清晰在中国国有企业集团快速成长的过程中，内部管理远远滞后，这也体现在战略规划的制定上。集团领导由于缺乏管理集团公司的经验和理论指导，很多集团仍然从单体公司的角度制定战略。然而，由于集团内部有多个成员公司，忽略资源共享和战略协同作用，从集团层面看，不能协调成员公司之间的关系来进行投资组合或产业组合，也就不能满足复杂的战略管理层次的需要。从子公司的层面看，由于子公司的行为充分体现集团的决策，如果集团整体战略规划不能统筹规划各个子公司的发展，就会导致子公司不能配合集团整体战略制定自身的发展战略，致使发展方向不清晰。

三、案例研究：华润置地有限公司发展战略以上分析了中国国有企业集团内部突出的代理矛盾，以及造成的对成员企业发展的影响。目前，也有的子公司在积极应对这些代理矛盾，通过发挥自身的主观能动性，弱化中国企业集团内部典型的代理矛盾。以下以华润置地有限公司（以下简称“华润置地”）的发展为例进行说明。华润置地是华润集团（以下简称“集团”）的七大战略业务单元之一。集团历史悠久，是一家以多元化控股企业形式存在的大型国有重点骨干集团，目前

２０１３年第２期囫万方数据的注册地在香港。华润置地１９９６年以“华润北京置地”在香港上市，于２００１年９月正式更名为“华润置地”。经过十多年来的努力，尤其是２００１年后随着集团“再造华润”的实施，逐步成为集团核心业务单元中出类拔萃的一员，收入贡献率从２００５年的３．６％增加到２０１１年的１０．６％，利润贡献率从２００５年的７．３％增加到２２．９％（见图一），对集团的重要性越来越凸现出来。

利润贡献率１％）收入贡献率ｌ％ｌ

图一华润置地２∞５年一２０１１年对集团的收入贡献率和利润贡献率

虽然中国国有企业集团内部的一般代理矛盾在华润置地的发展中也有不同程度的存在，但是可以看到，华润置地充分发挥了自身的主观能动性，取得了非凡的发展成就，主要体现在以下三个方面。（一）管理团队的高度独立性目前，集团的核心业务一共有七大战略业务单元，包括消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药和金融，因此是一个高度多元化的企业集团。为了最大限度地提高企业所能创造的价值，在这样的企业集团中，集团的核心功能应该是通过有效的内部资本市场配置来提高集团各业务的业绩（Ｈｉｔｔ，Ｉｒｅｌａｎｄ＆Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎ，２０１２）。为了通过高度多元化来创造更多的价值，集团强调深化高效的财务管理，而把经营的决策权下放给了各个战略业务单元，从而其高管团队就被具有了高度的决策权。作为集团子公司之一的华润置地，因此具有很高的经营独立性，享有极大程度的经营自主权和决策自主权。也正因为具备了决策自主权，作为香港上市公司之一的华润置地，在提升经营业绩的驱动下，其管理团队更注重培养和运用自身的资源和能力优势，不断提升企业绩效。（二）充分利用集团内部互补资源创造协同效应大型的多元化国有企业集团，对集团内部互补资源的利用，可以为子公司创造价值的同时也带来竞争优势。然而，由于协同的实现牵扯了集团内部各方的利益，既要为子公司的发展创造机会，又要兼顾集团的利益，协同机会的把握和准确实施就存在很多困难。但是，华润置地就很好地把握了协同的机会，充分利用集团内部的互补资源，为自身的发展带来了更多的发展空间。比如，华润置地当年顺利进入沈阳，就是抓住了雪花啤酒退出城市进入产业园需要搬迁的机会，通过与华润雪花的合作实施了战略业务地区的拓展。又如，在华润置地的增值服务中，所需的燃气具从华润燃气采购，所需的机电产品从华润万家采购。这样，华润置地就有效地利用了集团内部互补的业务资源，从而给子公司自身、集团其他子公司乃至集团创造了更多的价值。另外，有集团大股东作为后盾，依托集团，华润置地也充分利用了来自集团各方面的鼎力支持。例如，从２００５年至２０１２底，华润置地已经先后９次通过注入集团“孵化”的优质资产加快了其自身的快速增长。集团在项目的前期完成购买和管理。等到项目进入成熟阶段，集团就按市场价格把项目注入华润置地。注人资金的２５％由华润置地以现金支付，余额以向集团公司配股实现，这样一方面对华润置地作为上市公司可以实现持续快速增长，另一方面还可以使其突破其资本限制。集团作为华润置地的母公司，其强大的影响力也让华润置地在激烈竞争的过程中受益。（三）积极进行业务创新华润置地通过不断地挖掘产业价值链的潜在增长空间，寻找自身在整个地产价值链中的位置，积极开拓增值业务，实现了跨越式发展。华润置地从来没有满足于自身的快速发展，在大力发展传统业务的同时一直致力于业务创新。在传统的住宅开发和物业租赁外，华润置地通过为客户提供增值服务实现了业务模式的差异化。增值服务旨在通过有效利用自身在建筑装修业务方面的专业能力，考虑不同类别客户的不同需求，以定制化为指导方针，以“全面解决功能化需求”为核心，为客户提供家居整合解决方案。在满足客户居住品质要求的同时，还通过特定客户类型的规模化家装服务，为客户降低了装修成本。这样的增值服务旨在为客户带来高品质的家居体验，这已经不是单一的，而是一种通过集中其优势能力为客户实现全方位家居体验的服务。这样的业务创新为华润置地业绩的持续而且快速的提升带来了新的利润增长点。