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三、成为行业领导者？（续5）
• 资本运作是中青旅具备高成长性的重要力量。97年底，中青旅打通 了资本市场的通道，成为旅行社行业第一家上市公司，融资能力的 放大，为培育中青旅向新领域拓展的能力奠定了基础。上市以来， 公司在多个高技术、金融项目投资的成功，成为公司利润的主要来 源，维系了高成长性股票的形象。这种增长模式的有效选择及其在 时点上的平衡的经验是中青旅资本运作能力的核心。
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二、国内外旅行社业态分析（续3）
态恶劣。 • 行业价值流失严重。旅游业内“灰色收入”严重，在旅游经营的 各环节普遍面临价值流失的问题，旅游利润分配的外流，使得整 个朝阳产业整体利润仅达3%的水平。相比较的是，国外成熟市场 旅游业整体利润率可达6－7%左右。 • 各旅行社盘踞在价值链的各个层面与片断，阻碍行业功能发育。 由于受“灰色收入”的影响，各旅行社普遍封闭式运作，使行业 未能发育出整体专业化分工的体系，靠“大进大出”来系统提高 效率的行业运作模式难以形成，规模效应难以发挥。
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四、战略的分水岭
• 由于资本市场的“双刃剑”效应，公司不得不向高科技、金融领 域渗透，作出了过渡性的安排。但在目前市场对这些领域的盈利 能力普遍质疑的背景下，中青旅由效益型拉动造成公司战略扭曲 的风险剧增，公司处于“战略的分水岭”。
二、国内外旅行社业态分析 三、成为行业领先者？ 四、战略分水岭 五、中青旅的战略命题
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一、中青旅历程
• 中青旅作为我国骨干旅行社之一，在国家旅游局颁布的“中国百强 国际旅行社”排名中，至98年连续三年名列第二，在旅游行业内具 有较强的影响力。
• 回顾中青旅的历史，可以将它分为三个阶段，这也从另一个侧面映 射了我国旅行社行业的发展历程： • 第一阶段，特许经营下的业务开拓阶段。这是中青旅80年代发展的 主要特征。 • 建国以后很长一段时间，我国的旅游业只是作为国家外交事业的补 充，在不鼓励国内旅游的政策前提下，国、中、青三家旅行社依靠 各自不同的资源垄断背景，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待 境外旅游者。于1980年才成立的青旅总社抓住了鼓励国际青年交流 的契机，在共青团的支持下，业务不断拓展，打破了原国、中二家 独占市场的局面，成为旅行社业有力的组织者。
• 面对恶性竞争，中青旅由于在旅游资源、客户网络等积累不足，其 内部也不可避免地出现了“公家买马大家骑，最后只剩一张皮”、 “富了和尚倒了庙”的现象。 在此背景下，中青旅果断地采用了 “25/75”的分配体制与“以包代管高压线”的管理方针，激活了企 业组织，顺利地度过了当时在人才、市场等各方面的危机，保留并 发育了队伍。
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三、成为行业领导者？（续4）
• 纵观旅行社行业，中青旅在以下方面的经验与能力，使之具备了引 领行业转型与升级的素质，最有可能成为该行业的领导者。
• 具备前瞻性与强抱负心的高层管理团队是引领中青旅发展的先决条 件。对行业脉博的敏感性与强的事业追求是中青旅决策层的主要特 征，也是在行业习性恶劣的背景下，凝聚人才，达成共同愿景，完 成战略的实施与组织体系变革，保持企业高速发展的前提。 • 组织创新是中青旅激活传统旅游业的主要经验。从最初的分配体制 改革到前后台分离的运作，中青旅组织不断处于调整之中，这种根 据行业变革趋势，有效地调整企业组织的经验与能力是其他旅游企 业所不可比拟的。 • 法人治理结构的完善与现代企业制度的建立，是中青旅保持稳定发 展的有效支撑。由于历史原因，中青旅股权较为分散，大股东开明， 避免了国有上市公司的“资本陷井”的危险。而作为一家公众公司， 管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切实提升，成为整个旅 游行业管理最为规范的公司之一。
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三、成为行业领先者？（续3）
• 国际大型旅游企业的劣势在于以下三个方面： • 政策管制与进入壁垒。国内对旅游服务业的政策管制在缺期内不 会放松，在进入领域方面也会相应的设置壁垒。 • 本土化的经验不足。旅游是最具本土化的服务内容之一，国外旅 游服务商在人文理解方面的弱势，成为其进入国内市场的最大阻 碍。 • 价值链切分过细，利润分流严重。由于利润率过低，国外企业进 入了积极性不大。此外，各旅行社主体林立，国外企业交易合作 的难度较大。 • 由此来看，国外企业大规模进入国内旅游行业的概率不大，只能 是在部分领域内突破。同时，国内旅行社业态重组的潜在力量可 能存在于以下四个领域，即银行体系、酒店体系、航空体系和新 型的旅游组织者。
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数据来源：国家旅游局<<2000年旅游企业经营统计报告>>
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三、成为行业领先者？（续2）
• 国内旅行社业态重组的组织者来至于国际与国内二个方面的力量， 谁能引领行业的战略升级，在于各方面力量的对比： • 随着进入WTO脚步的临近，国外大型旅游批发商进入国内旅游服 务市场的威胁愈来愈强。相比之下，国外旅游公司在以下几个方 面具有较强的优势： • 丰富的业务经验。国外旅游业成熟的竞争状态使得国外旅游企业 积累了丰富的管理经验。 • 资本压力小。国外对资本收益的要求较为稳定，大约3~5%的收益 率即可满足资本市场的要求。对旅游业的重组需大资本的介入。 • 掌握“高利润区”。国外主要旅游企业拥有大量的客户资源，国 内入境业务的合作者多为国外小型的旅行社。国外旅游企业的必 将对国内“高利润区”业务产生冲击。
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三、成为行业领先者？（续1）
表1 旅游业利润率表
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Õ ë Ê È û ó À È ¡ û ó À È Â Ê 469.95 10.44 2.22% 862.27 -26.44 -3.07% 202.53 4.69 2.32% 106.59 4.85 4.55% 351.06 19.43 5.53% 1992.38 12.97 0.65%
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三、成为行业领先者？
• 根据国外旅游业发展的经验，国内旅游行业即将出现了行业整合， 形成大旅游产业的发展趋势。 • 国内旅游市场的持续发展，为旅行社业态重组提供了市场支持。 随着国民收入的提高，旅游业成为永远的朝阳产业。
• 现行旅行社行极度分散，功能未分化的局面为整合旅行社业态提 供了良好的机遇。产业整合的基本任务是形成旅游服务功能齐备 的网络体系，这一般只能为产业内的核心企业所承担。
• 国内信用体系的日益健全、旅游在线服务的发展与航空业管制放 松的趋势，为大旅游网络的形成与行业功能分层提供了可能，也 是结束旅行社20年基本业态未变的时机。 • 旅游行业内各有组成部分普遍面临着低利润的压力（如下图）， 使得旅游业内在有重组的愿望，重组的成本应较低。
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二、国内外旅行社业态分析
• 从美国的旅行社业发展的经验来看，美国旅行社业的发展经历了 三个阶段： • 旅游资源营销阶段。旅游资源型公司通过发展各类旅行社形成代 理网络完成原始积累是这一阶段的主要特征。该阶段存在大规模 的旅游资源型公司以及为之服务的代理体系。国内则相反，先形 成了客户垄断型的公司来挤产品公司的利润，使得产品公司无法 形成规模，造成旅游体系规模难以发育。 • 借助航空网，行业功能分化阶段。由于70年代AA航空公司将其各 个机票售票点联网后与美国旅游协会达成协议，将各机票售票点 发展成为小旅游社。从此，旅游业由此发生了一次质变，形成了 专业化分工。此外，完整的信用体系透明化、网络化的运作促使 美国形成了专业化分工后的组合旅游体系。国内由于二个体系都 不成熟，使得旅游业的分工体系未能催化。
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二、国内外旅行社业态分析（续2）
90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 30.0% 20.0% 10.0% 0.0% 1980 1985 1990 1995 2000
图1 国内三大旅行社历年市场总占有率图
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三、成为行业领先者？（续4）
• 金融体系是我国最健全的网络之一，但该行业处于政策垄断经营 体制下，行业普遍高利润。银行业的竞争在本行业的主战场，对 于行业外增殖服务的发展不积极。 • 酒店与航空体系积累过少，行业内盈利企业不多。虽然酒店与航 空占旅游成本的绝大部分，但重组能力受其资本条件的制约，主 导变革的可能性不大。 • 由于旅行社具有连接客户与旅游终端的优势，传统旅行社价值链 易于扩张，大型的旅行社企业必将成为引领旅行社业态重组的主 力，将成为旅游业价值链中的核心企业。 • 以在线商务旅游服务代表的携程网，以完善营销网络体系为特色 的上海春秋成为了冲击传统旅游强有力的组织者，但由于功能方 面的缺陷，使得其成为行业组织者方面还需较长的时间。
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一、中青旅历程（续1）
• 第二阶段，政策开放下的组织激活阶段。以分配方式与管理体制的 变革激活组织，是中青旅进入90年代至上市之前在行业无序竞争状 态下的主要经经营特征。
• 90年代以后，我国国际旅游市场成为买方市场，供需失衡；同时国 内公民市场开始发育，但由于旅游特许的解禁，国、中、青三大旅 行社的资源垄断优势不复存在，市场占有率从80年的79.6%下滑至 1995年的20.5%，一大批旅行社涌现出来，行业竞争加剧、混乱无 序。