能力，同时高位进入新的业务领域
1992年，利丰集团旗下经营出口贸易业务的利丰有限公司在香港交易所上市；目前利丰有 限公司为香港恒生指数和摩根斯坦利香港指数成份股；利丰集团属下经营OK便利店的控股 公司利亚零售有限公司亦于2001年在香港创业板上市；利丰经销旗下的利和经销集团2004
年12月在香港交易所成功上市
事业部经理
普通员工（根据分公司需 要调配）
行政及人事 部门
事业部的贸易员工： 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员
事业部的品质监控员工： 品质监控经理 品质监控主管 高级品质监控员 品质监控员
事业部的船运员 工及其他员工
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通过较大的经营自主权和具有吸引力的奖金制度挽留核心员工
员工职级 S 贸易员工职级名称 集团主席 董事总经理 执行董事 主管（产品组别经 理） 事业部经理 部门经理 产品经理 高级采购员 采购员 助理采购员 采购文员 1994年离职员工人数（任 何原因） 0 1995年3月1日的各职 级人数b 4 1994年人员流动 率近似值（%） 0.0
容易的。然而，要从出厂价至零售价之间的三元中减低成本、以增加利润，却是可行的
•「软三元」包括了产品设计、原材料采购、物流运输、批发零售、融资、信息和管理等成本 •利丰从一个中介贸易商，逐步增值而成为客户的全球供应链管理者，为客户提供这“软三元”里的服 务
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根据客户要求，利丰提供多样化的业务模式： ——“为每一个订单打造一条最优的供应链，为客户提供最大弹性和最具竞争力的产品 ”
1 2 3 4 5 5A 5B 6A 6B 7 8 没有职级 总数
6
利丰贸易的业务范围根据提供服务的不同涉及产品供应的十个环节
利丰贸易涉及环节
资料来源：利丰有限公司2004年报 7
北美和欧洲是利丰贸易的主要市场，产品仍然以成衣为主
资料来源：利丰有限公司2004年报
8
2004年利丰营业额达471.71亿港币，净利润率增长为行业领先的3.4%
资料来源：利丰有限公司2004年报
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利丰贸易的业务模式—以五周交货的10000件Limited外套订单为例
织布 订单 纺纱 辅料生产 时间 缩 短 交 期 措 施 降 低 成 本 措 施 • 五周前 出运前五周 确定所有订 单细节 • 基于长期的信 任， 能够预 订未染的纱 两周
染整 成衣生产 运输
三周
• 预订织布及染整的产能， 出 运五周前确定织染的细节 • 定制辅料
通过购并其他贸易公司实现业务
利丰行的年销售额 [单位：亿美元]
利丰行的主要并购活动
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• 在80年代末， 利丰行即建立专门的风险 基金， 进行企业的购并与合作 • 1990年购买美国的企业工装制造商Cyrk 30%股份，1996年出售 • 1995年购并英之杰采购服务公司，帮助 利丰行扩大了在欧洲及美国的客户群 • 1999年购并Swire & Maclaine (太古股份) 公司及Camberley 公司， 利丰行进一步 扩展了其在欧洲及美国的客户 • 2000年并购Colby 集团控股公司
• 将面辅料同 时运至工厂 • 将订单分给 多家工厂同 时生产
• 集装箱不必等 到全部装满出 运而是顺序去 各家工厂装箱， 满载后运到客 户的配送中心
提高
• 灵活性 • 回应速 度 • 小批量 生产
• 在韩国购买 价格低廉的 纱
• 把纱运到台湾织染
• 在大陆采购辅料
• 把面辅料运到 • 集装箱到各工 厂分批装运， 泰国生产成衣 满箱后出运， 从而减少等待 拼箱的成本
• 最小订 单量
不投资而通过控制工厂30%~70%的产量， 达到控制又不使工厂完全依赖自己的目的
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；www . Li fung .com 16
通过对产品及供货商的了解，在全球范围内寻找最优组合，实现“无国界生产”
中国香港制造
组装 中国内地 衬里 中国台湾
衣外层
为了保持合作的灵活性又不失作为大客户的影响力，利丰通常占用供货商30%-70%的产能
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利丰贸易的核心业务是贸易采购，其核心能力是客户服务、采购网络和管理能力
产品开发
产品设计
消费者需求
供 应 链 管 理
原材料采购
选择生产商
生产监控
办理出口文 件
安排出口运 输
办理清关手 续
安排客户当地 运输
供 应 链 融 资 融资 供 应 链 原材料供应 商 工厂 航运公司空运公 司 批发商进口 商 零售商 品质检查 消费者 融资 融资 融资
49.28%
利丰零售 有限公司
55.6%
•二战后，公司另一位创始人李氏将股份卖 给了冯氏家族 •家族其他无意经营生意的成员委托J.P. Morgan成立了一支家族基金来和冯氏兄弟 共同打理业务
资料来源：利亚零售2004年报，利丰年报，利和经销年报
利丰(经销) 有限公司
51.12%
利亚零售 有限公司
利和经销集团 有限公司
竞争压力
自然增长
无疆界生产 采购公司
零售商／客户影响力日益强大， 竞争激烈，利润空间不断被压缩， 平均利润水平不到２％
采购代理
竞争不激烈，能够获得 １５％左右的佣金
1906年
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；www . Li fung .com
现在
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利丰行的扩张模式— 快速扩张
韩国
衣内层 标签、橡胶、 袖扣、套索钉 和绳子 中国香港 中国内地 拉链 日本
产品设计 中国香港
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利丰认为供应链中生产和原料之外的环节具有更大的优化空间
利丰“软三元”
原料和生产费用 一元
产品设计 各级采购 仓储运输线 订单处理 批发经销 零售
三元
•利丰把供应链管理看成是在成本结构中争取「软三元」 •多年来，企业均致力于减省生产成本，令许多产品的制造成本已经到了减无可减的地步；利丰发现︰ 一件商品在美国的零售价是四元的话，其出厂价仅为一元。若要从生产成本减省5至10美分，是十分不
香港利丰的商业模式
二零零六年十二月 魏 炜 北京大学深圳商学院
香港利丰集团成立于1906年，是世界顶尖的商贸集团
1906年利丰成立于广州，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行 对中国对外贸易的垄断；1937年，利丰有限公司在香港成立 20世纪70年代利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代；冯氏兄弟进行了商业模式的 转变，从传统的采购代理到供应链管理商 2004年，利丰集团业务网络遍布全球40多个国家和地区，聘用员工超过13000名，年营业额 超过472亿港币；利丰集团以客户为中心，提供有效率的产品供应，以达到“为世界各地企 业和消费者提供合适、合时和合价的消费产品”的目标 利丰集团从20世纪90年代中期开始进行了数项成功的并购活动，通过并购扩大了核心业务
+22%p.a.
32
23 20 17 13 18
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
12
利丰贸易利用国际成本差异，在全球范围内整合劳动密集型消费品资源
2001年利丰贸易的采购分布
2001年利丰贸易的客户构成
南亚 8% 东南亚 20%
非洲2% 中美洲3% 欧洲6%
中国香港与 中国内地 40%
南半球3% 日本 1% 欧洲21%
中国台湾 9%
韩国12%
北美洲75%
利丰贸易的业务是在劳动力成本和生产能力存在国际差异的背景下产生的，以东南亚为主的地 区具有一定的制造优势；利丰同位于东南亚的2000多个供货商建立深厚的业务联系，庞大的供 货网络，加上利丰对工厂及产品的全面了解，为欧美客户提供广阔的选择空间
冯国经及家族成员
J .P .Morgan Trust Company
50% 1.71% 100% 50%
上市公司
1.74%
冯国伦
King Lun Holdings Limited
100%
利丰（1937） 有限公司
34.14% 76.02% 100%
20..29%
利丰 有限公司
Li&Fung Gemini Limited
3
利丰集团的组织架构
利丰集团
利丰贸易有限公司
利丰经销有限公司
利丰零售有限公司
利丰国际投资公司
利和经销
金巴莉公司 英和国际 莱特贸易公司 玩具反斗城
英和商务
利联仓行
利亚零售有限公司

斯林百兰
Product Network Asia

Brand Lifestyle
4
利丰集团的主要股权关系
2.46%
利丰国际
两家零售连锁店： •OK便利店（在香港创 业板上市） •玩具反斗城 与和记黄浦合作的店 中店：$8
利丰旗下负责风险投 资、业务并购的业务 单元。围绕利丰供应 链管理的能力为核心 ，主要投资方于需要 利丰贸易提供采购服 务的公司；根据全球 范围内业务拓展的产 品、地域、客户、原 材料需要开展并购投 资业务
利丰“无烟工厂”为客户提供的服务包括了１５个制造价值链环节中的１０个
利丰 角色 简单 代理商 增值 代理商 贸易 供货商 虚拟 生产商
产品 设计
原料 采购
生产 计划
选择制 造商
生产 监管
品质 检查
出口文件 办理
货运 组装
分销物流 市场推广 ／销售／ 管理 客户服务
收益
风险／ 责任 小
低
高
大
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利丰贸易独特的运作结构：像大公司一样思考，像小公司一样行动
13
供应链管理：利丰贸易的盈利模式