香港利丰公司供应链管理创新及其启示1.概述利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司。

这个发源于旧经济时代的传统的中国家族式企业，由20世纪初单一的采购代理商发展成为今天新型的跨国公司。

利丰公司的成长和断壮表明，企业成功的关键因素是供应链管理。

利丰公司的发展过程：利丰公司是由现任公司董事长冯国经（维克托.玛格丽塔）的祖父，于1906 年在中国广东省创建的。

时值清朝，公司的获利资本是冯国经的祖父做商务英语翻译所获得的15%的佣金。

到维克托 .玛格丽塔父亲的那一代，利丰公司基本上是通过作为经纪人联系买者卖者，从中获取收益。

随着买者和工厂影响的不断扩大，作为中介的利丰公司的生存空间也日渐缩小，公司佣金逐渐降至3%~5%。

1976 年，冯国经结束了在哈佛商学院的教书生涯，与获得哈佛 MBA学位的弟弟冯国纶(威廉William)一起回到香港，接替了振兴家族公司的重任，领导着利丰公司开始了三个阶段的公司经营管理变革。

（1）逐步演变成区域货源代理商，通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展利丰业务这一阶段与利丰传统商业相比，其最大的进步在于改变了只从香港进货、提供单一产品的局面，改为从多国进货、分类包装，提供一揽子产品。

这个阶段虽然从中获利并不多，但获得了超过传统商业盈利的一些价值。

（2）在区域货源代理商的基础上，成为生产计划的管理者和实施者这一段与第一阶段相比，改变了传统的商业模式，即用户需求→多国采购，分类包装→提供需求；采用了新的商业模式，即用户需求→制定生产计划，签订合同→控制工厂生产→按质按量按时交付。

（3）价值链分解，也即分散生产。

亚洲四小龙的出现，使香港地区的生产成本增加，香港经济失去了市场竞争能力在这种大环境下，利丰公司创造性地尝试在中国内地的南方进行价值链中劳动密集型中间产品的生产转移，在香港地区完成其前后部分的工作，从而有效地解决了成本问题，改善了利丰处境。

这种分解价值链的生产方法在香港其他行业很快扩散，使香港经济获得了新生，并由此转变成服务经济。

1995年，利丰公司成功地收购了在印度、巴基斯坦、孟加拉国和斯里兰卡都设有分支机构的英国商行IBS(Inchcapc Buying Services)公司，使利丰公司的规模翻番、服务区域拓宽、产量也发生了飞跃，并在欧洲建立了客户基地，补充了占公司业务主要部分的美国客户的需求。

由此，利丰开始了在世界范围供应链上价值链的分解、控制和合理重组，并逐渐成为 21世纪新型的跨国公司。

三个阶段的管理变革可以归结为：第一阶段是内部企业资源规划(ERP)下的“推式”的供应链管理，管理的出发点仅限于规划、管理企业内部资源，按用户提出的产品需求，自己采购材料→组装→推向市场至客户端；第二阶段是由推式转变为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，即按用户需求→制定生产计划→管理、控制生产→交付。

ERP 管理模式已从企业内部拓展到外部，围绕产品把从事采购、生产制造、物流、分销等相关企业组织起来，形成产品供应网络的“虚拟企业”，并对其进行管理，管理进入了以客户满意度为中心的管理。

但这一阶段的原料采购在亚洲各国，生产过程仍在香港。

第三阶段是利丰公司“拉式”供应链管理的拓展与创新，即用户需求->设计产品->制定生产计划->选择供应商、生产制造商->异地管理、控制生产→直接交付或香港成型交付。

这一阶段的管理重在管理、控制等关键环节的生产；协调供应链上各企业、各业务环节，实现企业外部资源和信息的集成与共享；进行价值链(生产过程) 的适时转移。

这是利丰管理上的一个突破和质的飞跃。

有效的价值链分解、控制和重组，成了香港地区乃至亚洲供应链管理创新的范例。

今天，利丰正在构筑全球化的供应链复合网，并走向世界之强。

2.利丰公司供应链管理创新的经验利丰公司从一个单一的仅限于香港领域的采购代理商，逐步发展为区域货源代理商，到最后成为具有多功能的新型的跨国公司，从单一的企业组织管理者到供应链管理者，其发展过程无不体现了利丰供应链管理的不断创新。

（1）供应链管理的不断创新意识当利丰发现从多国进货、分类包装、提供一揽子产品不能满足客户的多样化需求时，便开始尝试对顾客提供定制化的创新服务，即根据客户的具体需求，构思、设计产品，制定生产计划，选择原料供应商、生产商，控制包括从供应商->生产商->客户的整体生产及对接计划，使利丰率先走上了供应链管理之路。

当亚洲四小龙的出现使整个香港区域生产成本增加、区域经济丧失竞争力的时候，不断创新的供应链管理意识使利丰公司及时将其生产计划中劳动密集型的中间部分向低成本地区转移，这种价值链分解的“分散生产”方法不仅改变了利丰在市场中的被动局面，也带来了行业仿效效应，使整个香港经济获得了新生。

（2）可持续的供应链管理创新理念可持续的供应链管理创新是指，在基于消费者、供应链上各合作伙伴共同增值的基础上，不断创新产品、拓宽市场空间，使供应链系统的总成本降低、总效率提高，各参与者共同盈利的“多赢”管理。

可持续性的焦点是“多赢”，即包括消费者在内的各合作伙伴都能在供应链上实现各自的价值增值。

没有这种“多赢”的管理理念，就不可能形成利丰公司当今遍及 40个国家和地区，近 8000 家供应商的供应链复合网。

今天，利丰公司正在成功地实施基于订单的“延迟战略”，即接单后生产(Buid to Order——BTO)，或接单后组装(Configure to Order-CTO)。

在接到正式订单前，利丰公司根据客户的口头协议，口头通知原料供应商、生产商和配件商，为其预留相应的原料、配件和生产能力，待接到客户具体订单后，再正式向各方下达订单，制定生产计划，并对各过程实施动态控制，以使整个生产过程实现“无缝对接”，最终实现将“正确的产品”在“正确的时间”送达“正确的地点”。

“延迟战略”提升了商业价值，但若没有“多赢”为基础，价值链条就会断裂。

（3）动态的价值链分解与重组企业生产过程是一个从原材料到成型，再到最终客户的动态运作过程。

这一过程包含原料供应、外协加工和组装、生产制造、分销与运输、批发、零售、仓储和客户服务等复杂的动态价值网链。

这一网链上的每一个环节都在创造和实现价值增值，从而完成价值链的整体增值。

价值链上任何一环节若出现差错，或成本过高，都将影响整体价值增值的实现。

利丰在进行供应链管理过程中，更注重价值链的分解、合理重组和优化，在分散生产过程中以不断寻找新的、更好的供给来源为公司的原则。

如公司在获一欧洲客户服装订单后，他们不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，按时、按质、按量、按时交付。

动态的价值链分解与重组，使公司朝着全球化方向发展，公司的供应链管理也更具灵活性，而高附加值增加了公司的利润，同时也实现了整个供应链上的价值增值。

（4）供应链管理的有效控制利丰公司的董事长冯国经认为：供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。

这一过程要求公司制定生产计划，并对整条价值链进行协调；要求公司深入到供应商内部，检查、控制生产质量和进度（而不是管理工人），以确保能生产出优良的产品并快捷交付。

其实，这一过程是一个极其紧张的外包（outsourcing）制造过程，用冯国经自己的话说，是用5个星期的时间来替换由自己生产需要花费的3个月时间。

在这个极其短暂的时间里，要完成不同的工序，实现各工序的“无缝对接”，并保证质量、数量的无差错，这不仅需要科学地制定生产计划，更重要的是对各环节的有效控制。

这种控制不是去管理工人，而是以正确的管理理念、科学的管理方法，帮助各环节创造价值，实现价值增值，从而使整体供应链得以优化。

这一过程的结果成功地缩短了交付周期，降低了相关环节的库存，降低了整个供应链上的成本，同时也为用户创造了价值。

3.利丰公司供应链管理创新的启示利丰公司虽然地处香港，但在共同的市场经济游戏规则下，其供应链管理创新的经验仍给我们带来了颇有价值的启示。

（1）确立公司供应链管理理念在中国加入WTO的今天，中国的市场已经走向国际化，企业面临的环境更加复杂。

消费者需求的多样性、多变性，使得任何公司都不能仅靠自己的力量出色完成各项业务，而必须联合其上下游企业，建立一条经济利益相连、业务关系紧密、资源优势互补的价值网链。

这就是我们所说的供应链。

这条供应链链结着供应商、制造商、供销商、零售商、物流与配送商以及消费者，在他们中间流动着商品、信息和资金。

公司则要对这个复合网络的构成要素进行协调和集成，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化，这就是供应链管理。

有人认为，21世纪的市场竞争将不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。

任何一个企业只有与别的企业结成供应链，才有可能取得竞争的主动权。

供应链管理理念是公司对供应链管理的指导思想、价值观念和行为准则的总称。

在消费驱动生产的今天，“生产计划的安排不是由销售预测而是由从用户那里得到的订单决定的，这就使得交付时间极大压缩”。

要缩短交付周期，公司就要重组整个生产过程（安排供应链），并对整条供应链上的各价值链进行协调。

在降低单位成本几乎是零空间的环境下，良好的供应链管理可以缩短交付周期并降低成本。

不同时期、不同性质的企业有自己独特的供应链管理理念。

利丰公司的经验表明，融公司优秀传统思想和新时代精神为一体的供应链管理理念，可以引导公司群体行为，凝聚公司群体意识，激励公司创新精神，最终实现整个供应链的价值增值，实现企业自身、消费者、合作伙伴“多赢”的战略。

（2）科学地设计公司供应链管理的基本目标是通过对整个网链各企业的协调，“使供应链上的产品及时生产、交付、配送、传递到最终消费者手中，快速实现资本循环和价值链增值”。

利丰的经验告诉我们，科学地设计公司的供应链，是实现供应链管理目标的基础，它使多个分散企业在一个整体的供应链管理下实现协同运作，实现资源和信息共享，从而增强供应链的整体优势，同时也使供应链上的每个企业，实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。

供应链设计应以消费者需求为主导，同时把公司供应链管理理念贯穿于全部过程。

由此，供应链设计应包括如下步骤：1）用户需求分析，指用户对公司提供的产品（或服务）的需求程度、需求变化趋势、意见和建议。

2）公司能力分析，含公司业务、管理现状，阻力因素。

3）价值链需求分析，指产品（或服务）从最初原料到最终用户所需的各价值生产过程。

4）供应链设计目标。

在综合把握提供高水平用户服务和降低成本两者平衡的基础上，根据所提供产品或服务的不同性质，确立诸如提高售后服务水平、提高用户满意度、降低成本率、提高工作效率等定性或定量目标。