• 有效安排生产线
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工序排拉表
工时单位：秒
线别：A2
日期：2011年5月23日
工位 下机 加工 安装 配置 组装 目检 调试 检查 组合 包装
标准工时 节拍工时 25 36 38 40 42 45 45 86 88 40 35
配置方式 新手 一般 一般 一般 熟手 熟手 熟手 熟手 一般 熟手
配置ห้องสมุดไป่ตู้员 实用工时 姓名
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——班组长的使命——
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——班组长的重要使命——
1、班组长影响决策的实施,是决策的执行者。 2、班组长既是承上启下的桥梁，又是联系员工和领导的纽带。 3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既是技
术骨干，又是管理业务的多面手。
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——班组长的职责——
1、劳务管理 人事调配,排班,勤务,严格考勤,情绪管理,技术培训,安全操
序号 姓名 在岗 出差 请假 去厕所 实施支援 其他
• 顶替作业：
注意：为保证顶替作业期间，产品品质的持续稳定及满足生产节拍的速度 要求，班组长必须掌握所在班组每一位个操作技能、操作要求及质量标准。
• 多能工管理：
建立多能工岗位表、定期并有意识的调换多能工的岗位、必要是区别他们
1
36 张三
1
36 李四
1
38 王二小
1
40 赵三
1
40 王五
1
40 杨六郎
2 各39
邓明，杨扬
2 各39
关羽，张飞
1
40 周瑜
1
38 刘备
备注
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设备工具的准备
直接生产设备 间接生产设备 辅助生产设备
运输设备
检测设备
办公设备
生活设备
工欲善其事，必先利其器
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物料控制
• 生产物料类型： 主物料 辅物料
作,6S管理,团队建设等。 2、生产管理职责 现场作业,生产质量,成本核算,材料管理,机器保养 3、辅助上级 反映情况,提出建议,做好参谋
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班组长生产管理要点
• 班组长生产日常管理工作 • 班组现场管理 • 班组生产作业统计 • 班组生产能力计算
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——班组长的管理水平现状——
生产技术型
盲目执行型
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工作计划样本
ID
任务名称
1 填写《客户接待通知单》
开始时间 2008-5-5
完成 持续时间 责任人
2008-5-6
2d 王刚
2008年 05月 5 6 7 8 9 10
2 公司对外的宣传资料和光盘 2008-5-6 2008-5-7
2d 张强
3 展厅Mcwill演示
2008-5-7 2008-5-8
• 领料： 领料
发料
• 物料在现场的放置 三定原则：定品、定位、定量
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工艺与技术文件的准备
● 工艺和技术文件的种类
工艺流程图 图纸 部品表 作业指导书 QC工程表 工厂规格 BOM清单 样板 工程变更通知
● 确保技术性文件的准确性
是否受控 是否唯一 是否专用 不准涂改 及时归还
● 进行相关培训
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目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制
四、班组生产的现场控制
五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
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生产计划的基础资料
• 生产计划：1. 为满足客户要求的三要素：交期、品质、成本而计划； 2. 使企业获得适当利益，而对生产的三要素：材料、人员、
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班组4M1E的准备
机器方面
人员方面
材料方面
方法方面
环境方面
生产准备就绪
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人员的准备
• 安排人员的原则 1.让熟悉的人做熟悉的事； 2. 照顾新手； 3. 适当满足个性； 4. 充分发挥个人特长； 5. 确保一碗水端平。
• 掌握工位平衡 生产线不会堆半成品；不会有人忙有人闲；不会漏工序；流水线顺畅
劳动模范型
哥们义气型
生产管理型
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——角色认知——
1、对自己的角色的规范、权利 和义务准确把握。
2、了解领导的期望值。 3、了解下级对你的期望值。
9
——下级对上级的6个方面的期望——
办事要公道、关心部下 目标明确、准确发布命令 及时指导、需要荣誉
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——技能要求——
见识，判断事物本质和预见未来的能力 人情，人际协调和人际沟通的能力 技术和专业技术的能力
班组长管理培训
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目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制
四、班组生产的现场控制
五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
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——班组长的地位——
经营层 管理层 执行层
2
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
用部下的声音说话
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——确立目标——
目标
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目标设定原则
S
具体明确的
M
结果可衡量的
A
可达成的
R
与战略或主要工作职相关的
T
有时间限制的
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——拟订计划——
工作计划制定流程
确定工 作范围
详细分 解任务
确定任务 完成标准
确定责任人
确定工作 优先顺序
说明计划本 身的沟通与 汇报步骤
形成预算
分配资源 画出进度表
确定开始 与完成期限
创造良好的生产秩序和环境
• 现场秩序管理
劳动纪律 工作风气 人员面貌 素质
• 倡导自主管理
要求员工以自己管理自己的心态处理工作事项，并及时报告发现 的异常，主动采取措施处理，而不是等待管理者来催促。
• 现场环境管理
温度 湿度 污染 噪声 安全
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人员及工位管理
• 人员流动状态管理：
班组人员流动状态看板
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——不同管理层的三项权重比例——
见识
人情
技术
高层（总经理，老板）
47
35
18
中层（车间主任级别）
31
42
27
基层（班组一级）
18
35
47
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敬业
岗位知识与技能 操作能力
责任心
班组长应具备的岗位 胜任能力
沟通能力
团队合作
主动性
执行力
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班组长应具备的职业心态
积极 进取
热爱工作
适应 变化
坚韧
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2d 王小燕
4 摄影或者照相
2008-5-7 2008-5-8
2d 陈平
5 接待活动总结
2008-5-9 2008-5-9
1d 刘华红
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目录
一、角色认知——自我定位 二、如何做计划 三、班组生产作业控制
四、班组生产的现场控制
五、员工培养——个个都是作业能手 六、有效沟通——保持高昂士气 七、学以致用——提升班组长管理技能
机器设备的适切准备、分配及使用的计划，包括以下内容： 生产什么东西----产品名称、零件名称 生产多少----数量或重量 在哪里生产----部门、单位 要求什么时间完成----交期 以上明确后首先要有作业步骤计划、基准日程、BOM物料清单、能力 这些基础资料。
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——调查研究发现问题——
1、弄清问题的性质 2、查找影响问题的主要原因