公司战略 规划
公司年度 战略行动
计划
业务部门 及各营业 部制定年 度业务计
划
部门收入 预算
部门费用 预算
部门利润 预算
职能管理 部门制定 年度业务
计划
部门费用 预算
提交公司 的财务部
汇总
公司收入 预算
公司费用 预算
公司利润 预算
总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直
至通过
公司财务 部根据各 部门编制 年度资金
全面预算管理：管理控制不可或缺的一环
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
全面预算管理的作用
战略执行的工具 资源配置的手段 业务流程的规范 绩效管理的依据
优势 劣势
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略有效执行的工具
公司战略 战 略预算
年度预算
预算实施
投资计划
营销 业务利润
资C本ap支Ex出 研R&发D
人力资源
损S益er和vi资ce产 C负on债tr表ac预ti算ng
De制ve订lop 汇总 审核 / 推行
业绩评价与报告
战略计划 － 全面业务计划的基石
战略计划
通过一组综合的定性和定量指标来,经各层高级管理人员协商 后确定的。
战略计划的制定：
将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分 解到各业务群的战略目标的过程。
定性、定量目标举例：
定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标 定量的目标:
“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率 减少到15%”等
战略计划流程:
需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。
8.2.2预算检查
每月进行预算检讨 预算执行与检讨的要点
按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与 预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数 差异10％以上者，均应作差异说明及改善对策。
当累计实际支出占全年预算的一定百分 比时，就可以发出预警(prewarning)信 号，避免预算失控；
审批预算草案， 提出调整意见
N
是否通过
Y
确定年度预算案
审核预算草案， 提出调整意见
各责任中心
编制责任中心 预算草案
N
预算管理部门
制定预算组织方案
下达至各级财务 部门
汇总各责任中心 预算草案
审核
Y
预算汇总表
年度预算案
年度预算案
8.2预算执行与检讨
预算执行 预算检讨
8.2.1预算执行
组织实施 协调经营活动 强化现金流量的预算管理 按照授权审批程序执行预算
当发生预算短支时也要加以控制，以防 止当用而不用的预算失控现象发生。
定期完成差异报告
管理人员定期对预算执行情况进行监督，确保 预算各项目标的顺利实现。
根据实际需要确定不同预算内容的监督频率。
现金预算 — 每周一次 销售预算 — 每月一次 行政管理预算 — 每季一次
一般把差异超过10％的情况定为“重大差异” 现象，预算执行者必须对发生的问题作出具体 分析和说明。
3.业务流程的的行为规范
全面预算管理是在公司治理结构下 委托－代理双方之间的“游戏规则” 之一。
通过预算明确双方各自分层与预算管理
审议批准 制定预算 组织实施
股东大会 董事会 CEO
财务经理
监事会
企业中的游戏规则
《公司法》 《公司章程》 公司预算
滚动预算图例
1.1
4.1
7.1
10.1 (X2)1.1
实际数
预测数
实际数 实际数
预测数 预测数
4.1
7.1
10.1
8.3预算调整控制
预算调整的性质：
刚性但不僵化；灵活而不失控
预算调整的内容 ₵ 调整申请文件化 ₵ 调整审批流程化 ₵ 调整责任明确化
预算的调整
经营计划目的:
战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标 对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够 紧密相连。
经营计划重点：
选择确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之 间的差距
通过
建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起 来
目标导向的预算制度
滚动预测
性质
又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一 种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。
基本特点
凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果 结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月 加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的 预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。
对预算执行中出现的异常情况，企业有 关部门应及时查明原因，提出解决办法。
预算执行的全过程管理
预算被正式批准以后，各责任中心就可 以使用批准的预算了。
预算的实际使用应经过一定的程序：
立项 签订合同 支付 决算 考核
立项的审批流程
预算执行的要求
2）信息及时反馈。
建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况 进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算 目标的实现。
强化现金流量的预算管理
利用收支两条线制度实现现金控制
按时组织预算资金的收入， 严格控制预算资金的支付， 调节资金收付平衡，控制支付风险。
4）按照授权审批程序执行预算，严格 执行各项预算
日常控制中：
健全凭证记录，完善各项管理规章制度， 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定
额、定率标准， 加强适时的监控。
总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能 分解到各业务部门 (这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。
战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的 自身的战略目标。
业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作， 取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目 标在集团范围内的沟通与目标分解。
6、经营计划 － 战略计划和预算的桥梁
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
我们需要在哪些 方面做得成功？
我们用什么样的 指标来评估？
愿景 战略 关键成功因素 关键成功驱动力
学习 成长维 流程维
顾客维
财务维
三、中国企业预算管理中的问题 轻预算的观念 预算制定问题 预算执行问题
全球最 佳实践
设计分配资源的程序
外部驱动要素
战略规划 和目标
人力资源业 务计划
信息技术业 务计划
生产销售计划
经营目标
分配目标 编制预算
ExRp产eePvn品resone收算duueB入csutd预&get Ex经pOe营pnes成rea本tBiu预ndgg算et 资本CBau支pdig出teat预l 算
业务单位战略 (更新的)
竞争对手 An产al品ysts Gov政er府nment Cus顾to客mers
设计有弹性的预算
设计弹性预算，并及时对差异进行分 析调整，从而使企业能够更好的对市 场的变化作出迅速的反应，如设计多 情景预算等，但一般不频繁调整预算， 并应解释调整的原因。
降低预算的复杂度和周期
降低预算的复杂度和周期将大大 降低预算制定所需的时间和成本， 并降低对企业正常经营所造成的 影响。
预算的意义与功能
计划
董事会对 收入、费 用、利润 预算及资 金计划进 行审核， 直至通过
7.2预算编制程序
自上而下模式 自下而上模式 上下结合模式
7.3 预算管理制度
完整的预算管理制度
年初
编制公司及各部门预算 审查公司及各部门预算
年中
月份实际与预算差异分析及对策 上半年检讨，修正下半年预算
完整的预算管理制度
预测（目标预测）
进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远 粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等
二、确保公司战略目标一致性
战略控制、管理控制与经营控制
股东大会
董事会
战略控制
公司战略
集团公司
经营战略
事业部
事业部
事业部
产品战略 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司
管理控制 经营控制
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
薪酬计划
XX公司的预算控制的定义
预算是为确保公司战略目标实现的 组织手段。
2. 资源合理配置的手段
公司战略 战略目标
行动计划
预算 预算实施
年度
预算绩效（准确度）评估
预算不只是
年初编审预算轰轰烈烈—一鼓作气 年中执行预算有气无力—再而衰 年度评估置若罔闻、一问三不知—衰而竭
让预算制度产生真正的效益，年初、年中、 年底三个阶段必须环环相扣，缺一不可。
八、预算审查、检讨与评估
董事局
预算管理委员会
制定集团预 算方针
注：预算编制方针包括： （1） 企业利润规划； （2） 生产经营方针； （3） 部门费用预算编制方针； （4） 投资与研究开发方针； （5） 资本运营方针； （6）集团公司费用分摊基准、业绩评价基准等其他基准
跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）
客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录 的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关 注“例外”事项的管理
绩效考核（目标考核）
根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超 额完成目标的业务单元人员和管理层